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构建激励导向高校教师绩效评估体系 　　[摘要]随着高校人事制度改革的不断深入,高校教师绩效评估体系已经成为高校人力资源管理的重要组成部分。但如何根据高校教师特点,制定以激励为导向的高校教师绩效评估体系,是目前急需解决的问题。文章通过分析高校教师绩效评估存在的问题,提出了构建以激励为导向的高校教师绩效评估体系的对策。 　　[关键词]高校教师绩效指标激励评价 　　[作者简介]骆兰(1961- ),女,成都信息工程学院公共事业管理专业教研室主任,副教授,主要从事公共部门人力资源管理的教学与研究。(四川成都610103) 　　[中图分类号]G647[文献标识码]A[文章编号]1004-3985(2010)30-0033-03 　　 　　随着绩效管理理论的逐步完善及其在公共组织中的成功运用,我国高等学校也开始引入人力资源管理的理论和方法对教职员工进行管理。为了提升自身的竞争力,许多高校根据人事部颁布的《事业单位工作人员考核暂行规定》和国务院办公厅转发人事部《关于在事业单位试行人员聘用制度的意见》,并结合所在省市有关文件精神,纷纷开展了教师的岗位聘任和绩效评估工作。但从实施的总体情况看,高校教师绩效评估体系的激励力度不够,对高校教师的特点和需求层次不够重视。 　　一、高校教师绩效评估的现状 　　目前,许多学校十分重视绩效评估的内容,特别是在具体指标的设置、考核指标的量化方面,使高等院校的绩效评估逐渐走向规范化。为了保证绩效考核工作的顺利实施,各高校均建立了相应的组织保障,设置了专门的教职工绩效评估领导机构,一般由学校主管领导牵头,校人事部门负责具体实施,其他职能部门(如科研处、教务处以及二级学院等)也参与教师的绩效评估工作。 　　绩效评估的内容基本覆盖了教师的教学和科研等工作。对于教学方面,重点对教师的学年教学工作量(课时量)、教学质量、教学水平等进行评估;对科研方面的评估则集中在衡量教师学术水平的指标方面,例如发表学术论文的层次和数量、出版的专著和教材、主持的各种纵向横向科研课题、科研经费等;此外还包括对个人获奖、思想政治素质等方面的综合评估。评估的主体主要涉及教师本人、学生、同事、所在院(系)领导、教学督导组成员等,各主体在不同的学校所占的权重不同。在评估标准上,有的学校引入了企业的分类评估标准,将教师分为教学型、科研型、教学科研型三类,并分类制定不同的评估标准;有的学校由学校人事处按强制分配法将不同等级的考核指标(主要控制优秀数量)下放到各二级学院;也有的学校只制定粗线条的评估标准,而具体评估指标则由各二级学院根据聘岗时的等级岗位标准来制定。绩效评估结果与教师聘岗定级、薪酬调整以及个人奖惩等挂钩。并且实施定期评估,评估周期视教师的工作情况及所在的具体岗位而定,大多为1～3学年不等。 　　绩效评估增强了教师工作情况的清晰性和工作结果的可见性。教师对绩效评估较为认同,其中的量化指标也使教师对自己以及他人的工作情况更为了解。尽管高校教师绩效评估工作取得了一些成绩,但在学校人力资源管理的宏观角度上却重视不够,未站在学校战略发展的高度分析学校现有人力资源的存量和结构、未来发展对人力资源的需求。绩效评估体系缺乏系统性,特别是在具体绩效评估指标方面,未根据高校教师的特点区分出基本绩效标准与卓越绩效标准,硬性要求偏高,激励力度不够。 　　二、高等院校教师绩效评估存在的问题 　　1.评估目的单一,未从教师发展的角度制定绩效评估标准。绩效评估的目的可以从管理和发展两个方面来探讨。从管理的角度看,绩效评估要为组织的人力资源管理提供服务,同时人力资源规划也需要参考绩效评估的数据。从发展的角度来看,绩效评估可以作为制定职工培训和员工成长计划的依据。研究表明,当员工工作的过程是可见的,工作结果容易评估时,控制往往比结果重要;但当工作过程是隐性的,工作结果不易评估时,激励就比控制重要。因此,评估可见的、外化的工作一般采用控制和标准化的方式;而评估不可见的、隐性的工作则宜采用激励的评估方式。高等院校不以营利为目的,教师是脑力劳动者,其工作过程具有隐性特征,工作结果也不可能完全量化。教师的绩效评估应该充分调动教师的工作积极性,更加重视教师发展方面的目的。 　　但目前绝大部分高校的绩效评估只注重管理方面的目的,主要为岗位工资与绩效工资的发放提供依据。其理论基础是奖惩性评价理论,即教师的工作动力主要来自外部压力,因此需要借助评价的外部刺激帮助教师改进教学和科研活动。①而教师发展方面的目的却被高校管理者所忽视。高校教师往往对自己所研究的专业具有高度的热情,由于受教育程度较高,他们有着较高层次的心理需求。因此,对高校教师来说,内部动机比外部压力的激励作用更大,外部压力可以使他们达到最低标准,而内部动力才能使其达到优秀水平。如果绩效评估能使教师获得