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煤矿企业核心员工管理与激励 　　对于企业核心员工目前尚没有特别统一的认识，基于核心员工产生的来源：“二八理论”（企业80%的效益是由20%的员工所创造），笔者倾向于将企业核心员工定义为：核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。通俗而言，核心员工是指其创造绩效及对企业发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工，一旦失去将严重影响企业效益。 　　核心员工一般可大致分为三类：第一类是具有某一方面或领域特长的专业技能人才；第二类是具有相当管理技能的核心员工；第三类是具有广泛外部关系的核心员工。据此，煤矿企业的核心员工应包括：五职矿长、管理矿长、总工程师、各生产技术科室及经营管理科室的科长和骨干员工、有专业特长的一线技术工人。 　　煤矿企业核心员工为企业带来的效益是巨大的，其对矿井安全生产的作用也是关键而不可或缺的。他们掌握着煤矿的核心技术和管理方法，占据着矿井安全生产的关键岗位，对矿井的整体动作起到指挥和调控的作用，因此，核心员工的流失会对煤矿企业带来巨大的负面影响。核心员工的流失可能会导致煤矿核心技术、管理方法和商业机密等的流失，并会增加企业的竞争压力；核心员工的离职还会造成企业关键岗位空缺，作为煤矿企业，关键岗位空缺不仅仅影响矿井的生产经营运作，由于煤矿生产过程的系统性、连续性和高危性，核心员工的离职更会对矿井带来重大安全隐患。另一方面，人才流失尤其是核心员工的流失一直是我国煤矿企业普遍存在的一个问题，在很大程度上制约了矿井的长期持续发展。所以，如何留住核心员工，如何有效管理激励核心员工对煤矿企业而言具有更加重要的意义。 　　为留住核心员工，首先需要分析煤矿核心员工流失的原因。总得来说原因有两类，一类是核心员工自身的原因。我们可以结合马斯洛需求层次理论对其进行分析：劳动者选择工作的原因是该工作与其当前的最大需求相契合，或为了生存需求，或为了尊重需求，乃至为了自我价值实现的需求。而煤炭行业工作环境差，危险系数高，与人的基本需求安全需求是相违背的，因而当生存需求已基本满足后，一部分人就会选择进入其他行业，这是造成煤矿企业核心员工行业间流失的最主要原因；员工自身因素造成的另一种流失是行业内流失，核心员工的期望报酬随着时间推移而递增，但忠诚度却会随自身价值的提高而降低，这就为核心员工的流失埋下了隐患，而核心员工作为一种稀缺资源，必将受到市场的争夺，外部的吸引力又大大增加了核心员工流失的可能性。另一类原因是企业的原因。随着核心员工的发展，组织目标与其个人目标会不可避免地产生越来越大的偏差，一旦组织中的某些因素不能适应变化发展的个人目标，就很容易导致核心员工流失。常见的组织因素有薪酬、管理、激励和企业文化等等。 　　据此，为了更好地管理和激励核心员工，密切核心员工与企业关系，提高其忠诚度，从而实现员工与企业的共同发展工，对煤矿企业而言，可采取以下措施。 　　一、支付有竞争力的薪酬。薪酬不仅是人们工作的首要目的，在某种意义上它也是“劳动者”这种特殊商品的价值体现，代表了企业对员工的重视程度和认可。基于岗位评价产生的薪酬设计将劳动者的薪酬决定因素分为三部分：市场薪酬、企业薪酬和个人绩效薪酬。首先说市场薪酬，要想减少核心员工的流失，市场薪酬线是很重要的一个参考依据，市场薪酬线是一条用于描述外部市场为类似岗位支付工资多少的曲线，对于核心员工，矿井有必要根据当地煤炭行业员工市场薪酬线，选择高于此分位的市场薪酬线作为参考标准，由此得来的薪酬可以在很大程度上避免因外部薪酬因素造成的核心员工流失。对于企业薪酬，矿井可以对核心员工支付比同岗位一般员工更高的薪酬，由于核心员工的重要性和不可替代性，矿井流失核心员工的机会成本会更高，笔者所在矿井的做法是对没有职务的核心员工认定为骨干人员，下发文件和证书，对骨干人员采取与一般员工不同的工资政策，其基本工资按同岗位一般员工的110%执行，各项奖罚随中层管理干部一同考核兑现。在员工个人绩效薪酬的管理上，要对核心员工进行更加全面的绩效考核，调整工资结构，减少固定部分比例，提高奖罚力度，例如我矿对核心员工采取的薪酬结构为：岗位工资占15%，各类奖金（安全奖、生产组织奖、质量标准化奖、煤质奖、经营管理奖等）比例占到85%，而对一般管理技术人员，只给出固定的薪酬基数，每月进行综合考核。而对于矿级干部的工资政策实行年薪制，月工资按照当月矿井各项生产经营指标的完成情况进行考核奖罚，年终奖采用360度绩效考评方法进行考核，由60位职工代表和中层管理人员填写考评表，再加上领导班子互评、上级主管领导考评，按照相应权重得出综合得分进行兑现。采用以上薪酬体系，2010年我矿核心员工无一人流失。 　　二、采用多元化激励手段，注