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郭凡生家族式理论 　　当企业家频频出现于“讲台”，学者终日繁忙于“走穴”，就恰恰验证了“商人越来越像学者，学者越来越像商人”。然而，在学者和商人之间还有一种人：“学者型企业家”。 　　“当年做学问、做研究为我后来做企业打下了很好的基础；而做企业、经营公司又为我接下来的学术生涯做了重要的铺垫。像我们这样把一个小型企业做大、把一个不规范的企业做成一个规范的上市公司，并经历了一个企业成长全过程的企业家，像我们这样既能做好企业又能做研究的企业家，在中国最多200人。而这200人就成了我们民族的精华和财富。”郭凡生如是说。 　　的确，郭凡生有骄傲的资本，不仅仅因为他是慧聪网的CEO。自1982毕业于中国人民大学工业经济系，郭凡生做了八年的学者，研究中国经济体制改革。从最初创业“挤在”中关村里跑商情、做信息，到一直坚持搞“劳动股份制”，再到把慧聪打造成颇具含金量的上市公司，点点滴滴，记录了郭凡生走过的历程。 　　时至今日，“学者型企业家”的头衔和各大“讲台”下的掌声让郭凡生忙得不亦乐乎。2006年与一位著名学者的“学术冲突”更令其成为了传媒的宠儿：“细数中国民营企业，包括有限责任制公司，甚至是上市公司，99％以上都是家族企业。这几千万的家族企业令中国在过去二十几年的经济保持接近10％的增长，难道这伟大经济增长的背后会是落后的企业管理体制么?” 　　自加入WTO后，中国的企业家军团天天打仗。在日益激烈的市场竞争环境下，中国的民营企业能否依然阔步前行?这位自信满满的慧聪当家人准备好了吗? 　　 　　性格：“疾恶如仇，敢作敢当” 　　 　　管理学家您曾和一位著名学者在有关家族企业管理方面起了“学术冲突”，作为民营企业的代表，您如何看待中国的民营企业、家族企业? 　　郭凡生：我和那位学者的冲突主要集中在关于中国民营企业管理架构模式问题的争论，以及我国民营企业的管理模式在世界范围中是优秀还是落后的争论。 　　中国的特殊国情决定了小型化企业是构成一个社会的主要经济形态，中国几千万的家族企业为中国的经济发展起了决定性的作用。有些人说中国的家族企业没有管理，做不大、做不强。我不这样认为。中国的家族企业不是没有管理，而是没有被总结出来，中国的学者没有真正地去研究中国的一些做大做强的家族企业。这不是中国企业界的悲哀，而是中国学界的悲哀。 　　管理学家：直接反驳与直接对抗似乎是您的惯例，您是一个什么性格的人呢? 　　郭凡生：说到性格，我觉得人和人的活法不同，我属于不吐不快、疾恶如仇的人。现在企业界也基本接受我这种人。以前我说过周鸿讳的渠道不行，但是事实上他做得很好，于是我便在“互联网大会”向他赔礼道歉。错了就赔礼道歉，这不丢人。但是有些事情也令我非常反感，比如去年的百度事件、严介和事件。百度去年业绩再创新高，与Google的领先又拉大了10％；严介和带领太平洋建设打败了多少想进入中国基础设施投资、建设工程的外资企业。他们本应是我们的民族英雄，但却被贬为“中国最不受欢迎的企业家”。 　　我的豪爽在于我不欺负你，你也别欺负我。当我没理的时候，我愿意向你赔礼道歉，为我说过的话负责；但我决不允许自己受欺负。中国的企业家必须有自卫的手段。 　　在所有的管理要素和资源中，企业家是最重要的。没有企业家就没有管理，没有优秀的企业家就不会有优秀的企业，也不会有优秀的职业经理人团队。企业家资源，特别是这些坚持奋斗、把企业从小做大、一直做到上市公司的民营企业家是中国最宝贵的资源。市场经济的环境决定了企业的兴衰，我们的媒体和公众一定要爱护他们。 　　管理学家：作为一个公众人物，对于大众对您的各种评价您会在意吗? 　　郭凡生：对于社会公众的言论，我并不在意。但是企业家之间切不可互相残杀、相互诋毁。不论企业做得如何成功，必须体会到竞争对手的存在。要知道没有叶子的陪衬，哪有鲜花的美丽?但是仍有人在无理地谩骂企业家。 　　 　　“劳动股份制”＝“不是亲人胜似亲人” 　　 　　管理学家：随着家族企业的经营发展，如何协调家族成员与外来经理人的矛盾? 　　郭凡生：我们之所以提倡家族式管理，原因是亲情的存在使得企业高效率运行。但有句俗话“亲戚也会打架，父子也会反仇”。导致这种情况的最重要的原因就是“财富”。不论是对“亲人”还是外来经理人，财富分配合理化后，这种矛盾就不会存在。所以我们倡导企业内部设立一种制度让大家“不是亲人胜似亲人”。当慧聪经营困难的时候，会有人离开，但是绝大多数都选择留下，因为我们有创业和期权制度。这种制度从利益上让每一个人都是亲人。 　　随着企业的发展，必定要建立一些规范化的管理制度，然而成功的管理不是扼杀亲情，而是扩大亲情，当没有制度约束的时候，也有人会自动执行。慧聪的管理其实是沿用了家族企业管理制度的最基本特征：用亲情来完善制度