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集团资金管控实践与思考 　　导言：集团的规模扩张与持续经营，财务管理是关键环节，而集团财务管理是以资金链管控为核心的。资金是企业营运的血液，资金链的通畅与高效流转是集团健康与可持续发展的前提。因此建立健全科学的资金管控体系成为集团企业内控建设重要目标之一。 　　本文拟从建立集团资金集中管理机制的角度出发,在对企业资金管理现状及弊端、管理模式更新及趋势分析的基础上、对集团资金管控的模式、风险防范等进行探索。 　　一、 集团资金管控的现状 　　企业在面临市场全球化经济战中面临着前所未有的机遇与挑战，对流动资产的管理与集中性的要求也变得日益紧迫。最为典型的便是资金的管控和集中。目前，我国很多大型企业集团不断加强资金管理的手段，积极引入先进的资金集中管理理念，利用信息技术构建资金集中管理系统，但在实际运作中还存在诸多不尽如人意的地方，如资金管理上的账户“分散”、监督“不力”、方式“落后”、观念“陈旧”、硬软件配置“不当”等阻碍企业集团提升综合竞争力的步伐。 　　（一）管理分散，效率低下 　　目前，解决集团对资金集中管理的需要与各控股公司资金占用的矛盾已是企业能否顺利建立资金集中机制的首要前提。 　　各成员企业在资金管理上各自为政，多头开户，单独与银行交易，各自的存贷款利息之差增加集团的财务负担。集团资金呈现沉淀闲置与资金缺口需对外融资矛盾，外部筹资持续增加。由于没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，传递资金信息不及时、不全面，不准确，表现为资金流信息的不对称。企业难以对资金流进行准确的预测与计算。 　　（二）未形成资金集中管控模式、缺乏监督机制，突显风险 　　企业未形成有效资金管控制度体系，账户管理、资金调度、筹资决策、投资决策缺乏统一的筹划和控制。随意性大，资金占用不合理，资金的流向与控制脱节，导致现金流量不平衡，支付能力不足，现金流风险呈上升趋势。 　　企业资金因缺乏管控制度、监督机制、责任追究制度约束，易出现因筹资决策不当引发的筹资成本过高或债务危机。投资决策失误引发的资金链断裂或使用效率低下。资金调度不合理导致的企业陷入财务困境与资金活动管控不严导致的资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。企业应警惕缺乏约束监督机制引发的企业资金风险，江西鄱阳县发生的2.11财政专户资金被套取案件,给国家财产造成了重大损失。如何加强对集团资金的集中管控,防范风险,建立长效监督机制，确保资金安全成为企业资金管理的基本前提。 　　（三）管理方式与技术手段落后 　　我国集团企业大多采用多级法人形式、组织管理层次复杂，按职能部门分割事务，缺乏内部网络信息传递、共享、核算、查询和监控系统的技术保障。在这种环境下，传统的管理很难掌控集团内部成员企业的经营活动掌握全盘财务动态。直接表现为企业整体利益和各成员企业局部利益的搏弈。企业最终的决策的次优化。 　　 （四）集团总部资金控制力有待提高 　　从总公司的角度，将开户银行个数限制在一个合理的范围内，或将资金统一放在总公司层面进行管理，是体现集团集中化资产管理优势的一个重要部分。而建立资金集中机制无疑把母公司资金控制能力、资金筹划能力、资金决策能力、资金咨询服务能力提出了要求，把母公司放在了考验最前沿。打造强势的集团本部是资金集中机制取得长期、实质的要求。据调查分析，一批集团不能推行资金集中管控的最大障碍可能就是集团总部不具备以上能力。 　　（五）集团企业内部“三角债” 　　企业应注意集团总部与各成员企业因未建立资金统一信息平台导致传递渠道不畅通、沟通不及时，未能及时处理往来引起的内部“三角债”，潜在加大企业内部消耗，影响企业整体资金周转水平，财务数据未能真实反映企业财务状况。 二、集团资金集中管理模式及趋势 　　在“现金为王”理念、价值管理成为趋势的形势下，如何利用集团公司自身优势、有效引进信息化管理及利用商业银行的现金管理服务，通过建立企业资金集中机制，促进企业优化结构整合资源，强化市场竞争优势，推动企业发展，实现集团价值最大化，已是许多集团公司正在思考与运行的事项。 　　（一）资金集中管理机构 　　我国一些大型集团资金集中管理模式有收支两条线、设立内部银行、结算中心，成立集团财务公司等。其中以结算中心、财务公司居多。资金结算中心是由企业集团或控股公司内部设立的，办理内部各成员之间资金往来结算、资金调拨、运筹，以降低资金成本、提高资金使用效益的内部资金管理机构，是由集团公司引入银行机制对集团控股成员实行统一结算、集中融资的资金集中管理模式。财务公司是由人民银行批准，在集团下设立并为本集团成员企业提供发展配套金融服务的非银行金融机构。在资金池框架内，集团公司和其子公司是委托借款人和借款人。子公司在池里透支是贷款，要付息；相反，在池里存款是放款要收取利息。即使通过结算中心或财