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以产品加渠道复合管理突破消费品企业营销困境 随着中国市场竞争程度的日益成熟和激烈，很多企业发现他们面临一个困境：以前依靠一个产品就可以打下一片江山，但现在一个产品的成长却非常艰难，甚至曾经很成功的产品也因为竞争激烈而慢慢衰落，整个产品的生命周期似乎短了许多。这种态势说明，市场环境已经发生了根本性的变化，消费品的营销从大众市场逐步转向到了小众市场，企业必须调整战略思路来应对新的形势。产品+渠道的复合管理模式，就是企业有效挖掘细分市场、应对竞争的战略性盈利模式。 　　一、 消费品企业在产品管理上的问题影响了产品的持续性发展 　　1、 缺乏立体化结构 　　（1） 战略上缺乏系统的考虑：主要表现在对产品结构缺乏良好的规划，在上市一个新产品时，没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用，往往只是因为竞争对手推出一个新产品，便匆匆忙忙地跟进，根本没有考虑到与其他产品之间的整合。 　　（2） 产品之间缺乏明确的定位：这涉及到产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系，很多企业并没有确定不同产品之间的关系，造成整个产品体系非常混乱，甚至出现两种产品互相打架的情况。 　　（3） 产品结构没有与综合利益结构相联接：这是企业最容易忽视的问题，很多消费品企业在设计产品结构时，考虑的基本上都是销量和市场份额，而最重要的如利润结构、品牌结构、竞争结构等都没有系统地考虑，这样就造成企业的竞争点很单一，即便达成了目标销量，也是以牺牲了利润和品牌价值为代价的。 　　2、 缺乏市场细分 　　（1） 战略定位倾向于统一化：在众多消费品企业的战略思想之中，把产品是当作一个整体来看的，考虑的是没有差异性的大众化消费，采取的是大一统的推广方式，并没有考虑到不同层次、不同特性的消费对象，从而在战略上就忽略了产品的管理。 　　（2） 经营模式单纯强调规模：这种模式是强调成本领先，并不考虑不同产品的差异性，只需要占据最大的市场份额，但实际上在目前消费需求日益多样化的时代，这种模式发展到一定程度必然会阻碍企业的成长，其关键就在于忽视了满足不同的消费需求。 　　3、 缺乏专业管理 　　（1） 组织结构忽视产品管理：基本上消费品企业的组织结构都是直线职能式的，关注的是各个部门的纵向管理，对产品的研、产、供、销一条龙的横向关系缺乏管理，使得产品的发展过程缺乏关注，往往隐藏着许多的潜在问题。 　　（2） 产品管理局限于临时性的要求：很多消费品企业平时对整个产品体系都没采取专业化管理，往往是在推出一个新产品时，设置一个临时性的小组来负责，而一旦上市，又将其划入到了大一统的体系，从而造成许多新产品的推广都不成功。 　　4、 单纯考核总量 　　（1） 追求销量最大化：这是一种目标—结果的考核模式，在这种模式下，营销人员的一切行为都是为了提高销量，他们不可能将精力放在对产品的系统管理上，他们只会全力去卖能带来最大销量的产品，而不会去考虑利润、新产品成功率等重要因素。 　　（2） 执行控制较简单：不少消费品企业采取这种考核模式的原因都是因为容易控制，一切结果的衡量指标就是看销量有没有提高，这种方式在企业发展的初期无疑是能起到较大的作用，但随着企业规模的增长，这种方式只能让营销人员的行为短期化，无法对产品的发展进行良好的维护。 　　5、 分公司平台上缺乏管理 　　（1） 缺乏对分公司职能的明确：分公司的职能一般都是客户开发、网络建设、渠道管理、资金回笼以及销售队伍管理等，但是很多消费品企业往往忽视了赋予分公司的产品管理职能，其后果就是总部的产品政策在分公司层面无法执行到位，分公司只忙着完成总销量，对产品的发展却无法兼顾。 　　（2） 考核模式的制约：上述单纯考核总量的模式决定了分公司的行为特点，所以分公司不会对产品进行细致地管理。 　　（3） 产品推广依赖于总部：很多消费品企业都认为只要总部的推广工作做得好，就可以让分公司多卖货，其实结果恰恰相反。正是因为总部没有将产品的推广职能下放到分公司，使得分公司在区域市场的整体推广工作缺乏系统性，同时也缺乏总部有针对性的指导，从而在市场一线的硬拼中输给了竞争对手。 二、 消费品企业在渠道管理上的问题影响了渠道拓展的深入性和系统性 　　1、 在广度和深度上存在矛盾 　　（1） 产品结构的限制：部分以中高档产品为主的消费品企业，其分销渠道的广度只能以发达地区为主，而分销深度则只能以中心城市为主，因此其分销重心往往比较高，区域性比较强；如要扩大分销渠道的广度，降低分销重心，就必须根据渠道特点研发相适应的产品，而不能硬性将中高档产品向下级市场延伸。 　　（2） 经营模式的限制：消费品企业的经营模式典型的有成本领先型和掌控市场型，前者强调全力利用渠道资源，分销重心较高，但对市场的拓展往往不深入；后者强调自建分销