构建企业个性化的招聘选拔体系_[全文].docVIP

构建企业个性化的招聘选拔体系 课程摘要 —人力资源经理面临的四大挑战 蝶“变”—人力资源经理如何破“茧”而出 两个人事经理的对话 如何认识招聘与选拔？ 招揽 招集 招聘是发布信息、招揽应聘者的过程。 选择 择优 选拔是依据岗位标准在应聘者中选择合适人选的过程。 招聘与选拔的关系 招聘在前 招聘是选拔的基础 招聘的数量 选拔在后 选拔是招聘的结果 选拔的空间 招聘工作的要素解析 招聘需求分析（质和量的问题） 招聘需求评估（必要性和优化） 制定招聘标准（宽严、软硬） 选择招聘渠道（获得率） 申请招聘计划（获得必要支持） 发布招聘信息（有效性、形象化） 预约接待应聘者（宽进严出） 选拔工作的要素解析 选拔的标准（低于高） 选拔的方法（筛选与验证） 选拔的程序（先简后繁） 选拔责任 （角色、责任与要求） 课程摘要 常见的招聘渠道 猎头公司 高等教育院校、专业院校、技工学校 公共就业服务机构 政府就业机构（人才市场）专业人才机构 媒体广告 招聘会 网络招聘 商业展览会 主管推荐 内部张榜公告 人才储备 员工举荐 如何针对不同岗位选择招聘渠道 高层次人才 猎头公司 高层次招聘会 网络 专业人才 专业媒体 专业人才招聘会 网络 通用人才 综合招聘会 大众媒体 网络 基础人才 院校招聘 网络 公共就业机构 招聘渠道的选择与成本控制 招聘周期 从发布公告到人员选拔及确定人选的时间长度。 招聘成本 用于招聘的直接成本，包括：直接费用、人工费用、时间成本等。 招聘获得率 通过特定的渠道进行招聘时，报名总人数与胜任人数的比例关系。 外部招聘渠道对比图 拨开迷雾洞悉管理真谛，三级跨越迈上决策圆桌 哪些岗位适宜内部招聘？ 确定继任关系的岗位 可以进行轮换的岗位 掌握核心技术的岗位 掌握客户资源的岗位 需要较长时间适应的岗位 拨开迷雾洞悉管理真谛，三级跨越迈上决策圆桌 拨开迷雾洞悉管理真谛，三级跨越迈上决策圆桌 正确选择招聘渠道的原则 成本最优化原则 渠道互补原则 周期合理原则 契合人力资源规划的原则 拨开迷雾洞悉管理真谛，三级跨越迈上决策圆桌 招聘渠道的发展趋势 招聘与选拔过程的进一步融合 招聘与人才储备机制建设 招聘信息发布渠道多元化 招聘活动与其他商业活动的融合 招聘活动中的企业形象塑造 课程摘要 理念：招聘与选拔的区别与联系 渠道：招聘渠道的选择与评估 标准：建立招聘与选拔的标准 方法：面试与无领导小组讨论 建立人才标准要实现三个匹配 人职匹配（岗位标准） 人企匹配（企业标准） 人人匹配（个人特点） 人才标准路线图 人才标准的定位与定义 定位指标 定义指标 两个步骤 两种方法 两条线 确定岗位的及格线——任职资格 基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 能力？（技能） 经验？3年以上 基于目标的行为分析模型 目标 职责 核心任务 流程 行为 高层：战略与经营目标；中层：职能目标；基层：工作目标 核心与次要职责界定（对绩效结果形成直接影响） 对核心职责的具体任务分解 完成具体任务的关键阶段分解 完成具体任务的每个关键阶段所需要展现的行为 培训主管的能力与知识要求 确定岗位优异线—胜任素质模型 优秀员工具备的特点 针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。 市场销售 核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质） 职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素） 客户服务 投资管理 信息管理 人力资源 技术研发 职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力) 领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质 岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质） 外购物流 生产管理 企业素质辞典 胜任力的开发流程 绩优者 绩优的原因 绩优的结果 访谈法 调查法 内在特点 组织因素 样本因素 能力清单 行为问卷 主题分析 指标操作化 指标验证 圈定指标 划分指标类别 优化指标数量 定义 寻找素质剖面 寻找典型行为 设定三级权重 对比测试 指标删减 如何建立选拔标准 选拔标准体系的内容 指标类别 选拔指标 每个选拔指标的定义 选拔指标的素质剖面 每个素质剖面的典型行为 每个典型行为对应的分数或等级 沟通能力的素质剖面 主动性 倾听 反馈 把握机会 言语表述 肢体技巧 主动性 总是先于他人表达观点 倾听 交流中不时注视对方；点头以示对他人观点的肯定 他人表达观点时进行必要记录；低声附和他人的观点 反馈 反馈速度、反馈质量 把握机会 总能选择合适的说话时机；总能根据场合选择适宜的语言 言语表述 措辞合理、语调平和、语速适中 肢体技巧 肢体动作协调、面部表情自然 如何建立量化的选拔标准 硬标准 软标准 根据优秀任职