第8章+供应链绩效评价.PPT.pptVIP

平衡计分卡框架 平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。 所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 应用案例 美孚石油(Mobil Oil)美国营销及炼油事业部——于1993年引入平衡计分卡，帮助美孚从一个高度中央集权的、以生产为导向的石油公司转变为一个分散的、以客户为导向的组织。产生的结果是迅速和富有戏剧性的。1995年，美孚的行业利润率从最后一名跃居第一名，并连续四年保持了这个地位(1995～1998)。不良现金流发生了戏剧性转变，投资回报率位居同行业榜首。 汉华银行(Chemical Retail Bank)(现在的汉华大通)——平衡计分卡于1993年被引入，以帮助银行吸收一家并购银行，引进更为一体化的金融服务，加速电子银行的使用。平衡计分卡明确地说明了战略的重点，并为在战略与预算间建立联系提供了构架。3年内，其获利率增长了20%。 第四节、供应链绩效评价体系的建立 一、 供应链绩效实现基础 技术层面 是在供应链企业运营信息系统、生产运作系统集成化以及EDI等先进技术的采用，还包括产品服务的设计体系 组织层面 是供应链企业之间的人力、无形智力资源、管理组织结构的无缝嵌合以及企业文化的彼此融合。 将绩效评价体系建立于供应链的基于流程的过程当中，使得评价体系在各自的流程范围内发挥作用。 绩效评价体系本身就是一个收集、整合、交流资料的一个过程和准则。 整合供应链关键的绩效方面，有效的分析问题，并将这种分析结果指导实际的运作。 二、绩效评价体系的建立 核心竞争力的确定 SC运作流程的遍历搜索 客户需求和预期的确定 战略的范畴 评价指标的确定和选择以及分类 建立指标的取值范围 指标体系的建立 整体的实施 第八章 供应链企业绩效 评价与激励机制 一、现行企业绩效评价指标的特点 现行企业绩效评价指标的数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应链动态运营情况。 现行企业绩效评价指标主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业业务流程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情况。 现行企业绩效评价指标不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重于事后分析，因此，当发现偏差时，偏差已成为事实，其危害和损失已经造成，并且往往很难补偿。 第一节 供应链绩效评价特点及原则 根据供应链管理运行机制的基本特征和要达到的目的，供应链绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤独地评价某一供应商的运营情况。 供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。 二、供应链绩效评价指标的特点 应突出重点，要对关键绩效指标进行重点分析。 应采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系。 评价指标要能反映整个供应链的运营情况，而不是仅仅反映单个节点企业的运营情况。 应尽可能采用实时分析与评价的方法，要把绩效度量范围扩大到能反映供应链实时运营的信息上去，因为这要比仅做事后分析要有价值得多 在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标，把评价的对象扩大到供应链上的相关企业。 三、供应链绩效评价应遵循的原则 用于对整个供应链的运行效果做出评价 用于对供应链上各个成员企业做出评价 用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价 对企业的激励的作用 供应链绩效评价的三个方面： 内部绩效度量，主要是对供应链上的企业内部绩效进行评价。常见指标：成本、客户服务、生产率、质量。 外包绩效度量，主要是对供应链上的企业之间运行状况的评价。常见指标：用户满意度 供应链综合绩效度量 四、供应链绩效评价指标的作用 较之传统的绩效评价，供应链评价指标更为集成化，从整个供应链的角度分析问题，反映整个供应链的优化。 供应链绩效注重组织的未来发展性，加强绩效管理的前馈性。 绩效评价除了对企业内部运作的基本评价之外，还把注意力放在外部链的测控上，以保证内外在绩效上达到一致。 非财务指标和财务指标并重，关注供应链的长期发展和短期利润的有效组合，实现两个目标之间的有效传递。 供应链绩效评价系统注重指标之间的平衡。 五、供应链绩效评价的新特征 示例：供应链管理在IT方面的支出 图1 SCM在IT方面的支出比例 第二节 绩效评价理论 一、供应链绩效评价的一般方法 （一）ROF（Resources， Output，Flexibility）法 由Beamon1999年提出， 供应链的三个战略目标：资源，产出，柔性 资源评价包括对库存水平、人力资源、设备利用、那样使用和成本等方面。 产出评价包括客户响应、质量以及最终产品的数量 柔性评价包括范围柔性