薪酬设计考核为纲，激励为本.docVIP

薪酬设计：考核为纲，激励为本 对于绝大部分的企业来说，研发是一家企业的灵魂，没有产品的不 断研发创新与改良，企业就无法持续发展，目前，中国正处于从“中国制 造”向“屮国创造”的过渡阶段，在这个阶段，研发能力已经演变成为一 家企业不可或缺的核心竞争力。然而，在提升研发能力的同时，始终绕不 开一个话题，那就是如何对研发人员进行项目制的考核与激励。 A公司是一家集食品添加剂的生产、研发、销售于一体的大型高科技 制造企业，成立二十多年，在食品添加剂行业属于龙头企业。但是最近几 年公司发展速度缓慢，主要原因是公司的研发产品创新速度慢，项目管理 能力弱。每次给研发人员发奖金也是采用人锅饭形式，结果是员工不满意， 老板也很头疼，如何设计基于研发人员的项目制考核成为了该公司急需解 决的难题。 研发人员项0制考核的难点 之所以研发人员的考核激励是一道难题，主要是因为它有以下四大难 占. /、、、? 项目团队成员持有临时性心态 这些项目成员来自不同的领域，因为项目而临时组建，在项目结束后， 会回到各自的团队里。这些会造成员工的“临时”心态，从而对项冃漫不 经心。如何通过考核让成员“收心”很重要。 项目成果往往具有滞后性 有些研发项目在研发结束后，不会立刻产生效益，如何确保项目成员 在项目期间具有较强的责任心，在短期看不到成果的情况下也能做好木职 工作也很重要。 项目目标分解的分散性 由丁?项冃团队成员来自不同的领域，目标分解起来会非常分散，而且 项目的量化也并不容易。个人目标与团队目标如何协同也有很大的难度。 多项目并行 项目研发有时并非是一个项B结朿再开始第二个项B,出于企业研发 的需求，可能几个项目同时并行，项目团队成员可能同时隶属于不同的项 冃，时间如何分配，各个项冃之间如何协调。 常用的考核模式 项目制考核的表现形式可能有很多种，但是从其考核结果与奖金挂钩 的模式来看，无非两种模式： 考核与销售额挂钩 这种模式的确定以项冃完成的销售收入，提取一定比例奖金额度，这 种模式适合研发产品周期短，上市后能很快产生销售业绩的项目。 考核与奖金包挂钩 根据项目的难度、人员规模、时间等确定一定的奖金额度。奖金包由 公司在立项时根据项目的实际情况确定。这种模式适合战略型项目、开拓 型项冃、短期内不容易见业绩的项冃。 项目制考核的四个关键点 无论项目制考核采用哪种模式，都离不开四个关键点，这些关键点都 是项目制考核能否成功的关键。 项目进度 项目的进度决定了项目能否如期上市，而产品上市时间的早晚对企业 而言却起着不可估量的作用。你比竞争对手早一个月推出新品，就能比竞 争对手早一个月抢先占领市场。项冃进度的管理考核项冃经理的能力，对 于项目的进度管理不力，很可能导致项目延期，新品未能如期推出，从而 使得企业的产品失去了抢占市场的大好时机。 成本 企业都是需要盈利的，如果一个项目的成本大大超出了占预期收益的 比例，则会降低企业的盈利水平。 质量 如果研发出来的产品因为设计缺陷老是出现质量问题，客户老是退 货，这样的产品能卖出去吗？因此在项目制考核方面对质量的关注必不可 少。 功能 研发产品的功能直接决定了在市场上的受欢迎程度。因此产品预期的 功能在研发中能否全部实现至关重要。 如何开展项目制薪酬设计 项目制考核模式的选择 在调研了 A公司研发人员的实际情况后，笔者认为该公司的研发项冃 尽管周期大部分不长，但是项目大多需要较长的时间才能见到销售业绩， 不适合于采用销售额提取一定比例的模式进行，建议采用奖金包的形式。 对项目等级的评定 在确定了考核的模式之后，接着需要对整个项目的等级进行评定，我 们选取了项目难度、时间周期、预期收益、重要性四个指标进行评定，如 下表所示： 各等级的得分分别是：A级，100分；B级，80分；C级，60分；D级， 40分；E级，20分。 这样，项目的每个指标的得分乘以权重，就得到了该项目的最终得分， 最终得分划分成7个区间，每个区间赋予一个系数。在立项完成之后，该 项目的等级系数就相应地出来了。 项冃结项考评指标的设定 项目结束后，需要对整个项目进行评估： 在这三个指标之外，可以设置一个否决指标一一功能。如果研发的产 品未能实现预期的功能，该项目需要返工，直到实现产品预期的功能为止。 假定A公司对于项目奖金的基准额度定为2万元，某个项目在项目立 项时，评为75分，系数为1.2,在项目结束时，考评的分数也为75分， 系数依然为1. 2，于是这个项目的总奖金包=2万X 1. 2 X 1. 2=2. 88万元。 项目结项奖金的发放形式 一般项目研发的周期普遍都在2-3个月以上，有的可能1年，甚至1 年以上，我们把整??项目分成三个阶段，每个阶段完成，就可以提取一定 的比例作为奖金。 当研发完成后，就可以提取奖金的40%,在试产合格后，提取另