B品牌冰淇淋2001年天津市场营销策略分析(doc12).DOC

B品牌冰淇淋2001年天津市场营销策略分析 一、 营销背景描述: 　　1． 竞争对手A公司背景： A公司是国内乳业上市公司，冰淇淋市场领导者，具有强大的品牌、广告、产品开发、营销拓展及管理优势，2000年销售额约8亿元。A公司进入天津市场已有五六年历史，历史最高销量为5000万／年。由于A公司在当地选定4家特约经销商，价格及渠道一直处于不稳定状态之中，良好的市场支持政策无法直接、有效地贯彻到终端，2000年销量有明显下降。 2．B公司背景： B公司是行业后起之秀，领导者以及90%以上的中高层生产、技术、营销、管理人员曾在A公司任职。公司成立不足两年，销售增长迅速，是冰淇淋市场补缺及追随者，具有较先进的体制、人才、管理、营销优势，2000年销售额约1.5亿元。B公司进入天津市场仅有一年时间，由于产品定位及开发策略准确，加上独家总经销的优惠政策，尽管市场基础薄弱，但销售形势看好。B公司新建成与A公司规模均等的冰淇淋生产基地，在2001年实行“全面战略铺开，深度营销”的战略方针，并决心在天津市场与A公司一决胜负。 3．天津市场特征： 天津人口1079万，是中国冷食比较集中、有代表性的市场，有“中国冷饮基地”之称，冷饮市场成熟且竞争激烈，既有本区消费型，又有对外辐射型，通路上以大量二级批发商为主，且具有不同特性。2000年天津市场中档产品各品牌市场份额比例为：A公司占有30%，天津地方品牌占有25%，外资品牌占有20%，B公司占有10%，国内其他品牌占有15%。A公司处于绝对领先地位。 4．B公司在天津市场的优、劣势： B公司优势主要集中在产品及宣传、促销支持方面，劣势主要体现在人财物的投入、区域营销资源系统整合方面，以及面对区域市场难以在详细了解、认识、掌握市场的基础上主动调控市场。B公司天津市场总经销商的优势主要集中在区域市场配送能力较强，渠道及社情、人文比较熟悉，而劣势主要在决策执行力度及售后服务跟进、品牌推广方面。 2001年1月，A公司率先在天津市场实施了一次成功的市场营销整合运作：在“弱化一级、强化二级、决胜终端，渠道扁平化、价格统一化、配送与服务一体化、全面整合”的营销方针指引下，撤消了原天津地区四家特约经销商，成立天津办事处，组织强大的配送车辆及业务拓展、售后服务、客情维护人员，宣传广告密集性地在天津各大媒体轮番轰炸，针对天津170家分销商召开客户大会，出台“100补30” A公司“全面调整、领先主动出击、区域集中营销”的整合策略可以说是一次成功的运作。首先，产品定位准确，投入大力度研发的产品口味适合地区消费特点，包装及选型独特，定价适中。其次，渠道策略正确，减少过多中间环节，全面扁平化直接运作，对渠道实施刺激，既保证了分销商的利益，又规范了市场，稳定了渠道和价格体系，掌控了市场操作主动权。2001年以前，A公司在天津市场虽然占主导地位，但由于设立的四家经销商不但相互进行价格大战，而且对下游的分销商售后服务也难以及时跟进，厂家的渠道激励及促销支持政策无法快速到达终端，产品快速上市又因价格大战快速退出，同时竞争对手又对其形成威胁，销售额明显下降。营销策略调整后，上述的问题基本得到控制和解决。再次，强大的品牌、广告、促销支持，以及有力的资源优化组合、充分利用，确立了“先入为主”的市场地位，牢牢保住了市场第一的领先优势。当然，A公司市场投入费用也很大，这种实力非一般企业所具备。 二、 B公司营销模式的演变: B公司在2000年推行的是地区总经销制，面对A公司的强势出击，B公司不甘示弱，直面应战。 1．直营分销模式的推广。 2001年2月底，B公司华北区域销售经理、市场部部长带领华北地区所有业务员来到天津，推广直营分销体系，将天津划为六大区域，各区设一家区域分销商，实行“定区＋定量＋定利”的配送与管理策略，总经销不介入辖区销售，只负责全面协调与供货。3月初，公司、总经销、区域分销商签订三方协议，模式开始正式推广：设定价格体系，制定铺货及促销计划，疏通辖区二批通路，印制分区票据，划定区域经销……各分销商纷纷开始订货，市场形势一片看好。 良好的局面维持了不到半个月，问题出现了：各分销商为了赢得B公司的“偏爱”和缓解销量压力，竞相秘密地跨区压价销售，而硬性划分市场区域使各区域产生了众多抵制进货的二批“钉子户”；几个实力较大的客户从北京市场窜货，市内大部分二批商由于价格体系混乱，抱怨总经销“挣钱太黑”，接受不了划区销售；尽管实施了终端铺货计划，但由于分销商的惰性、二批商的抵制，渠道无法畅通，促销的产品囤积在了分销商仓库，终端市场的覆盖率很差；总经销也失去了运作市场的主动性，成了处理分销商关系的“法官”，市场秩序大乱，销量急速下降，三方协议形同虚设，而此时竞争对手正在不断跟进促销政策，市场局面对B公司已相当不利。 为了挽回局面，在B