华立集团电能表战略实施建议.ppt

华立集团电能表战略实施建议 目 录 原有组织结构管理层次较乱，伴随集团组织机构的调整，机械式电能表业务单元的形成，相应组织机构和业务流程应进行调整 调整应从组织机构和业务流程两方面入手 调整的原则是围绕“保持行业第一”的目标进行 华立股份有限公司现行组织机构（截止至10月） 机械式电能表业务单元重新设计的组织机构 组织机构调整的主要内容及其影响 目 录 营销体系的变化 组建客户服务部，统一实行客户服务职能 生产计划职能并入销售计划部，更名为计划部，统一执行计划职能 在原办公室基础上组建培训行政部，加强销售人员的培训工作 建立大区经理制度，增加支持和控制 市场部基本职责和关键考核点 计划部基本职责和关键考核点 客户服务部基本职责和关键考核点 培训行政部基本职责和关键考核点 大区经理基本职责和关键考核点 分公司经理基本指责和关键考核点 目 录 市场功能的缺失使竞争情报搜集工作对华立十分重要 华立应该建立以市场部为中心的竞情搜集研究队伍 华立竞情搜集研究工作的人员要求和来源 华立可以按照竞争情报周期来运作竞情系统 规划：重点是确定核心信息因素 搜集：尽量扩大信息的来源 处理：信息集中、评级、组合、浓缩的过程 分析：可以运用多种分析方法 扩散：合适的情报传递到合适的人 翔实准确的信息是制订营销目标的基础 双向沟通是制订营销目标的重要方法 销售目标制订流程 分公司管理改进围绕业务和考核的分散化进行 业务分散化的核心是矩阵式业务管理 重点客户矩阵式业务管理模式 地区销售矩阵式业务管理模式 考核分散化由考核方式调整和增加考核两方面组成 业务考核的变化是考核分散化的重点 多渠道招聘销售业务员，形成混合的业务员结构 销售培训的主要内容 销售培训的几种方法 销售培训的内部讲师制度 内部讲师制度的驱动力 着手建立客户数据库 减少协调，在销售公司内部完成用户零部件补给计划 目 录 目 录 华立现行特规品销单流程过长 质量策划和技术确认过程是影响销单时间的重要因素之一 配备专业技术人员，计划部完全负责合同评审工作 建立合同评审会议制度，处理复杂情况 客户确认过程是影响销单时间的重要因素之二 多种定制，预先满足客户要求，消除确认环节 外协厂零部件到货晚是影响销单时间的重要因素之三 加大对供应公司到货及时率的考核力度 对供应商的管理逐渐要由控制型向合作型转变 合作型供应商管理的重点内容 建立合作型供应商管理模式的要素 流程：供应商质量保证的八大步骤 流程：供应商质量保证的八大步骤 责任：建立供应公司完全负责的责任体系 责任：建立供应公司完全负责的责任体系 目 录 研究所主要由四部分人员组成 工艺人员从工厂划归研究所 设立专门的技术支持人员 目 录 成立新产品开发立项委员会，负责立项工作 新产品开发立项流程 建立矩阵式的项目管理制度 建立矩阵式的项目管理制度 矩阵式项目管理制度的内部关系 研究所技术人员实行一定比例的内部轮岗，降低和消除技术界面间的壁垒 加强技术情报搜集工作 技术文件由技术管理办集中汇总 技术管理办对技术文件的使用统一管理 目 录 总裁办职能与人力资源部门合并重组 人事部基本职责和关键考核点 培训部基本职责和关键考核点 行政部基本职责和关键考核点 目 录 管理人员培训工作的主要方式 建立主动的目录式培训方式 建立培训目录是目录式培训的重点 目录式培训的工作流程 设计较为详细全面的考核方案 例：较为详细的考核方案 例：较为详细的考核方案 例：较为详细的考核方案 例：较为详细的考核方案 考核的流程 目 录 形成职能结构清晰明确的财务管理结构 财务部基本职责和关键考核点 会计部部基本职责和关键考核点 审计部基本职责和关键考核点 谢 谢！ 培训部 接受培训人员 制订目录 挑选培训内容 汇总培训需求 确定培训计划 实施培训 培训内容评价 培训效果评价 确认 参加 备案 传阅 报告结果 依据选择比例 通知 修改完善 建议 反馈 改进 重要的几个步骤 控制导向转变为合作导向 “互惠互利共同成长” 要求有专门人员负责供应商质量保证和管理工作，应具有较强的技术、质量知识和经验 完整顺畅的供应商质量保证的管理体系 清晰明了，易于操作考核 主导思想 理念 人员 流程 责任 零部件质量标准介绍 ?向供应商介绍在互惠基础上建立供应商质量保证的意义。 ?与供应商讨论零部件质量标准及所需的服务 工艺描述 ?记录供应商加工工艺流程、生产环境并加以存档 危险点分析 ?确认工艺流程中的质量危险点及危害 质量管理 ?评估现行质量管理体系并加以文字存档，如有必要，提出加强关键点的控制方法并获得供应商的积极支持 1 2 3 4 一致性 ?由供应商提供数据说明他