华立科技目前人力资源政策建议.ppt

华立科技目前人力资源政策建议 目 录 华立科技现有人员规模与其发展战略目标相距甚远 人员职能结构不尽合理，销售人员偏少 人员专业结构相对不理想 华立科技初组建，还未形成适应新型高科技企业人力资源发展的企业文化及管理风格 高校专业人才供给不足的状况短期内不会发生大的改观 竞争对手在人才吸引方面也各具优势 竞争对手还在加大人力资源引进力度 竞争对手也纷纷改进人力资源管理，加大对核心人员的留任力度 目 录 树立现代人力资源管理开发思想 建立人力资源中心，定位为战略支持部门 构筑完整的人力资源开发体系，有机结合人力资源管理各职能 创建富有创造性的企业文化和团队型管理方式，营造适合高新技术人才发展的空间和氛围 目 录 多种措施并用，在人才特别是关键人才的争夺战中占领制高点 华立科技近期主要的人员需求类型 技术人员主要需求类型 亟需一批具有丰富电力系统自动化行业应用经验和集成能力的技术开发人员 同时，需要一批具有网络模型和算能力的研发人才弥补华立科技研发能力的不足 主要技术管理人员来源 营销人员主要来源：竞争厂商、收购公司以及由华立集团内部调动 注重人力资源内部开发 新员工岗前培训 多样化的升迁路径 设定技术人力资源职级层次，规划技术人员职业生涯 技术人员培训系统流程 技术人员岗位培训 做好营销人员职业生涯规划 加大对营销人员技术、产品知识的培训力度 目 录 激励考核原则 不同功能，不同考核评价体系 考核不仅仅是工作目标，还有其他指标 将是否能培养接班人列入各级干部的考核 不单纯使用目标管理，应多种考核方法结合使用 注重考核反馈 针对不同技术人员，其考评侧重不同 成绩考核内容 态度考核内容 能力考核内容 目 录 多种激励手段 弹性福利体系 对不同层级的营销人员采取差异化的激励 不同层次技术人员采取差异化的激励 高起薪吸引高素质人才 依据不同岗位确定岗位基本工资 定期涨工资 依据公司利润和员工绩效，确定员工奖金 人力资源环境 开发政策 考核政策 激励政策 整体建议 ?多奖励、少惩罚 ?多方位考核 ?多手段激励 考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期和员工不同的工作职责要求应有所侧重，并制定针对不同人员的考核表 工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗 工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细 考核重点 考核方法 考核频率 考核评价目的 考核人 工资升级 奖金确定 股票 职位升迁 职称升迁 知识结构 责任感、能力 能力指标 绩效指标 责任及工作内容 不定期 上级、同级、下级 专门的职称评定委员会 半年 硬性比例 交替排序 每季度一次 每季度一次 直接上级 上级领导集体评议 每年一次 间接上级领导集体评议 交替排序及描述表格 目标管理 硬性比例 图尺度评价 根据不同的职位、部门和考核目的确定不同的考核指标组合 工作态度 工作业绩 工作能力 工作量 工作目标 人力资本企业主要是人力资本的增值，通过考核各级管理干部是否能尽快培养接班人是将人力资本增殖目标贯彻于整个组织中的一个重要手段 列举绩效构成的要素，列出跨越范围很宽的工作绩效等级。 首先针对每一位下属雇员从每一项评价要素中找出其最能符合其绩效状况的分数，然后将每一位雇员所得到的所有分值进行加总，得到最终评价结果。 根据某些工作绩效评价要素将雇员们从绩效最好的人到绩效最差的人进行排序。 提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分布到每一个工作绩效等级上去。 将每一位下属雇员在工作活动中所表现出来的非同寻常的不良行为和事故记录下来. 根据工作绩效评价标准对手下雇员的工作绩效进行评价，列举关键性的绩效实例 制定帮助雇员达到并超过标准工作绩效的绩效改善计划。 与每一个员工共同制定一套便于衡量的工作目标 定期与雇员讨论他或她的目标完成情况。 图尺度评价法 关键事件法 描述表格法 目标管理法 强制分布法 交替排序法 谈话要直接具体； 不要直接指责员工；鼓励员工多说话；不要绕弯子 工作绩效评价面谈的目标 工作绩效评价面谈的类型 令人满意 可以提升 令人满意 不能提升 不令人满意 可以改善 不令人满意 无法改善 制定开发计划 维持现有绩效 绩效改善计划 解雇或放任自流 人力资源环境 开发政策 考核政策 激励政策 整体建议 针对不同级别、不同部门的员工采取不同的激励组合 职称升迁 荣 誉 股 票 奖 金 工 资 职位升迁 岗位轮换 福 利 各种特权 弹性福利 员工可以选择福利组合 退休福利 养老保险 雇员服务福利 个人服务福利、工作关联服务福利 保险福利 工伤补偿、人寿保险、住院、医疗和伤残保险 补充性工资福利 失业保险、休假和节假休息日、病假、遣散费