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君子型领导者李彦宏：百度式管理 2010年05月25日 09:08 来源： 经济观察网 【字体：大中小】 网友评论(0) 　　5月17日上午，李彦宏参加了一个由某产品副总监召集的讨论会，他穿了一件藕荷色的衬衫，一条深灰色的西裤。像往常一样，李彦宏在这次会上就像不存在——这个关于百度是否要进入一个新领域并进行投资的讨论会几乎在一种无序的情况下进行。产品副总监和其他被邀参会者各自陈述了对进入这个领域的看法，与会者自由发表意见及理由。 　　会议进行了将近两个小时，最后这场看似将要毫无结果的会议在一位百度副总裁拍板下决定“暂不进入该领域”，尽管后来李彦宏又提出可以先和这个领域的某个不错的公司“合资”试试——但这个想法马上被一个在电话上参加会议的高管否定。他认为应该先合作一段时间，深入了解一下这个公司，如果有价值再投资，因此应该先“合作”。这是这次会议形成的最终决议，发起会议的产品副总监被指定开始负责运作这个新的项目。 　　这样的会议在百度比比皆是。在一些非绝对重要性的问题上，李彦宏的意见常常被否定。但这恰恰被认为非常符合李彦宏推崇的“百度不仅是李彦宏的，更是每一个百度人的”原则。李彦宏和百度的其他管理层也正在尽量维护这种学长式的讨论氛围，刻意打破开会时从职位高的人开始发言的制造企业传统，努力减少高职位员工在公司决议上对普通员工的影响。 　　在他们看来，作为一家知识型公司，百度不应该像传统制造业那样进行家长式的领导；要尽量用网络式的组织形式去替代那些阶层式的组织；用民主参与替代简单命令；用团队作战去替代个人英雄主义。 从集权走向分权 　　清华大学经济管理学院领导力研究中心主任杨斌已经研究了百度很多年。在他看来，百度之所以始终能够根据用户需求和市场环境的变化进行调整，具有极强的学习能力和适应能力，一个重要前提，就是李彦宏的“君子型领导”风格。 　　作为中国知识型企业的代表，百度的管理正在发生一些微妙的转变。这家处在互联网高度竞争的潮流中的公司正面对处处充满的不确定性，其组织与管理正偏离传统高度集中的决策模式。 　　例如，李彦宏力争让第一线的员工拥有更多的自主性，他试图做到只需要告诉下属需要达到什么目标，有哪些资源和条件可以利用，然后充分授权。为此李彦宏及其他管理层都在努力尝试放权、高度自制，树立成果导向的标准。 　　与传统企业相比，李彦宏为百度制定的战略不是一步到位，而是在激烈的竞争中不断进化及蜕变得来。例如其内部有“刺猬法则”、产品创新、微媒体营销平台、流量变现及渠道布建等“进化型创新战略”。 　　与此同时，百度正在试图引入更多有大公司工作经历的职业经理人。这与李彦宏立志要在未来十年里让百度按照每年40％的速度增长、十年内达到1600亿元人民币的收入有关：它必须经历大规模的增长，必须经历跨国扩张，必须引入更多人才和先进的管理方式。 　　其实百度在引入人才上一直非常积极。在百度内部，李彦宏和百度副总裁任旭阳都经常做“挖人”的工作，当年李彦宏亲自拍板成功地挖来了百度的第一任CFO王湛生，帮助百度顺利完成赴美IPO。任旭阳则费了几年时间从联想挖来了百度市场及公关高级总监朱光。百度目前的CFO李昕晢、商业运营副总裁沈浩瑜都是成功的空降兵。 　　现在，百度也如同其他告诉发展的知识型公司一样，正在经历一些年轻公司在爆发式增长期都要经历的人才问题。后来百度总结自己的“挖人”经验为，那些通用类的技能职位就可以大胆地挖，例如市场、公关、会计等等岗位——每个公司都相通。但是那些技术、产品等位置就需要靠内生，从内部培养、提拔——就像从自家后院里拔萝卜一样，熟悉可靠。 　　这也成了现在百度的HR部门正在忙碌的事：加紧制定一些列内部培训政策，计划从内部提拔起一批中坚力量——安排他们出去学习。 Robin与他的29条法则 　　百度在管理上的建设与李彦宏的引导有绝对关系，该公司的管理和文化都反映了李彦宏的领导风格，例如自省和自律、信任与尊重。李彦宏不仅这样要求自己，也这样要求百度员工。 　　在百度，李彦宏全面负责百度的战略规划和运营管理，现在他手下拥有近万名百度员工，其中有2000人是全球顶级搜索工程师。百度正在尽量避免像苹果公司那样形成乔布斯式的“个人英雄”，而是鼓励团队作战，团队成功。 　　百度的员工内部大多称呼李彦宏的英文名字Robin。李彦宏身边的工作人员早晨上班时经常看到他已经坐在办公室里，而晚上回家后上网也仍然看到他在IM上一直到深夜。李彦宏会亲自回邮件给工程师，并且在几分钟之内，发邮件的时间经常是半夜。 　　曾经在硅谷工作多年的经历让李彦宏保留了很多外国科技公司的行事风格，例如不规定上下班工作时间实行弹性工作制，自己决定上班的时间；可以穿拖鞋参加任何级别的会议，可以在MSN上聊自己的私事，可以在上班时间去休息室睡大觉。但是他也过滤了自己认为不适合百度