OEC 日清工作法培训课件.ppt

* .. .................... 案例中，崔淑立完全有理由说，“有时差，我没法当天处理客户邮件”，但她只认目标，不说理由。其实在万科，也有很多这样的例子，我们也经常为了项目性的工作，整个团队一起加班加点。但是在某项工作完成后，工作过程中所形成的一些好的做法并没有得到延续或者反映到日常中来，从而形成一种持续的工作作风。而崔淑立带来的，首先是自身职业意识的高度，然后带领了整个团队按这种新的认识去工作，并就此形成了一套工作方法。 * .. .................... 工作习惯的养成必定是一个漫长的、循序渐进的过程，在养成一种习惯中，光靠口号、宣传是不够的，还要通过管理工具的应用加以实施。日清工作法是一个监督体系。它的目标是督促员工克服工作中的拖延、不负责任等陋习，从而端正工作态度，养成正确的工作习惯。万科与海尔从行业领域、组织架构、管理方式都有许多不同之处，想要把海尔的OEC日清工作法在万科内得到很好的应用，就要和万科的原有的一些管理方法结合起来，除了为员工提供一套自我检查的工作方式以外，也为上级对员工工作状况作出准确评估提供依据。 * .. .................... * .. .................... 现实工作中经常出现这样一种现象，工作每次都拖到阶段任务的最后完成期限仍然在赶工，当然有些工作计划制订的确实比较紧凑，但是工作计划制订较为宽裕的工作仍然如此。赶工有可能导致什么？工作质量不高。这就是源于我们工作中养成的一种不好的习惯，如果只设立阶段性目标，我们往往会不自觉地将工作往后拖延，因为我们总觉得离目标还远。所以，我们需要将阶段目标更加地细化。每个员工完成每日的工作，最终支撑起公司的战略目标。万科已建立的一套目标管理工具（KPI、VPM等），最下级目标尚未考虑到个人阶段性任务，实际上在个人每日工作计划及跟进是缺失的。这也就是我们要做的事，通过日清的工作法，把工作目标细化到每日当中，有步骤地完成工作。从公司层面来讲，这时候就要求我们每一位员工做到“日事日清”，如果每位员工只完成当日工作的99%，那么99%×99%×99%×……=？，我们会离100%越来越远。 * .. .................... What（做什么）,Where（在哪里做）,When（何时完成）,Who（谁来配合）,Why（问题的原因）,How（怎么做）,How much（做多少）。海尔的日工作计划皆由上级安排，因为海尔产业工人居多，每日由车间班组长等进行每日工作安排，但根据万科员工实际情况，员工自行制定日计划，每日个人任务上报领导，获得上级认可后开始执行，并在当日结束后主动接受上级检验。第3条貌似不公平，如果当日因临时工作增加导致原工作不完成， 则后续工作又可能会产生其他的状况拖延，导致整项工作节点滞后，所以我们在工作计划执行中，坚决做到结果导向，所以这一条是比较残酷的。 * .. .................... * .. .................... * .. .................... * .. .................... * .. .................... * .. .................... * .. .................... * .. .................... * .. .................... * .. .................... OEC本身就是系统性的动作，它包含了工作制度、监督制度和绩效考核制度等内容。我们以往的制度是拟订一个文件，然后在全公司下发，形成了一个固定的格式，这样做有可能带来几个问题：不利于修改、不利于即时调整，我们对很多制度在后期实施当中，面对变化的时候不够灵活。制度最大的好处是权威性，它代表公司最高的行政命令，但是如果OEC日清工作法无法在员工中得到实际推广和应用，制度有可能变成“一纸空文”，甚至很多员工根本就不会仔细阅读这项制度。 ?? ?而OEC日清工作法的作用是要让“日事日清”这一工作方式称为一种习惯，自上而下地贯彻到每位员工的意识里，让这种工作态度融入到血液、深入到骨髓中。要达成这样的目的，简单地下发一个制度可能远远不够，它可能需要以意识宣导+管理工具相结合作为实施手段。工作习惯的养成必定是一个漫长的、循序渐进的过程，在养成一种习惯中，光靠口号、宣传是不够的，还要通过管理工具的应用加以实施。前期推出“春笋文化”的背景是公司大发展，员工与公司共同发展的前提，在市场形势变化，冬天的持续无法预计的时候，通过强调个人效率、能力提升完成个人成长。 * .. .................... * .. .