向华为学管理研发项目管理工具与模板.doc

向华为学管理：研发项目管理工具与模板 培训时间：201年（星期~星期）课程背景： 党的十八大报告首次明确提出实施创新驱动发展战略，把科技创新摆在国家发展全局的核心位置，这对各级研发管理工作者无疑是针强心剂！实施创新驱动发展战略，根本的动力来自深化我们的研发管理体系改革，在这个转变的过程中，“中国企业除了研发别无选择”（迈克尔·波特语）。中国企业在新产品/新服务的研发面临着如下一些长期困惑的问题： 如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 如何建立一个良好的决策评审体系来保证新产品“优生优育”； 如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 如何建立一套能够满足公司长远发展的研发人力资源管理体系，明确公司价值导向； 产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断； …… 培训收益： 分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路 了解华为研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法 分享研发项目管理方面的业界最佳做法 演练研发项目的全过程，并分享端到端模板，让学员学以致用 课程概述： 启动过程组：设定项目目标，让项目团队有事可做； 规划过程组：制定工作路线，让项目团队“有法可依”； 执行过程组：“按图索骥”，让项目团队“有法必依”； 监控过程组：测量项目绩效，让项目团队“违法必究”，并且尽量“防患于未然”； 收尾过程组：作用是了结项目（阶段）“恩怨”，让一切圆满。 整合管理：其作用犹如项链中的那根线； 范围管理：做且只做该做的事； 时间管理：让一切按既定的进度进行； 成本管理：算准钱和花好钱； 质量管理：目的是满足需求； 人力资源管理：让团队成员高效率地和你一起干； 沟通管理：在合适的时间让合适的人通过合适的方式把合适的信息传达给合适的人； 风险管理：“无事找事”，从而让项目“无险事”； 采购管理：当好甲方。 干系人管理：和项目干系人搞好关系并令其满意。 课程大纲： 研发项目管理概论 项目管理的起源 项目和项目管理的定义 书籍推荐：《PMBOK 第五版》、《培思的力量》 提升研发项目管理效率的4-5个先决条件 项目管理的10大知识领域 项目管理的5大过程组 项目管理在行业实施的现状研究 研发项目管理过程应注意的3大分离： 技术开发与产品开发相分离 产品线与资源线相分离 商业决策和技术评审相分离 华为公司产品成功的标准？在项目的源头如何控制？ 案例分析：《我的项目为什么会失败》 项目管理的组织保障 典型的组织模式：职能型、项目型、矩阵式 职能型的优缺点分析 项目型的优缺点分析 矩阵式的优点 企业在项目管理组织运作中存在的典型问题 部门之间协调困难 人员忙闲不均 项目成员更改频繁 忙于救火 沟通效率低下的原因分析： 职能型组织结构？ 是否推卸责任和扯皮？ 如何推倒厚重的部门墙？ 文化的建设：三讲、三不讲…… 公司级的投资决策委员会 打造矩阵式组织结构，其运作模式及四大实施条件 跨部门的产品开发团队的构成、角色定位、职责与任职要求 项目组的N大金刚 重要角色分析：PM、QA、用户体验专员、订单履行…… QA与QC的区别：华为中PQA的五大角色解析 华为公司中PM的素质要求与培养方式 职能部门经理在项目管理中的角色定位与职责 项目成员如何考核？ 演练与问题讨论：贵公司的跨部门团队角色有哪些？ 研发项目的立项管理 研讨：目前立项时遇到的问题 项目立项基于何处而来？产品规划？客户需求？…… 项目立项时要避免“师出无名”-演示：《项目任务书》 产品包需求如何定义 各职能部门的DFx 业务计划书的编制 立项决策如何进行？ 收集并分析需求的方法 演示：《需求说明书》 建立全员化的需求收集制度 客户陈述－需求描述 ＄APPEALS KANO模型 AHP 需求的分解与分配 研发项目的质量管理（结构化的评审体系） 打造四级结构化质量管理体系 产品开发中业务决策的意义 高层领导在产品开发中扮演的角色（“杀贫济富”、什么时候该管、怎么管） 业务决策团队的角色构成与职责定义 商业决策在新产品开发过程中的定位 6-8大商业评审点 各业务决策点的评审要素 产品开发中业务决策支撑 商业决策的流程分析 产品开发过程中的技术评审有哪些？ 新产品开发过程中的5-7大技术