管理者四项炼 战略管理与人力资源开发PPT.ppt

专题：调适你的人际距离 朋 友 距 离 亲密距离 社 交 距 离 公众距离 实现有效沟通 上下前后 左右互通 有效沟通建议之四 上级、下级 同事、部门 专题：与上司（老板）沟通 基本原则 ： 了解上司意图 表现你的支持 寻求上司反馈 迎合上司风格 洞悉上司弱项 维护上司尊严 案例：沟通也有风险！ 　　　你是市场部的助理，从大学毕业已有三年。你的部门经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到很不满，于是，你希望与公司的主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他想想，设计个办法。 与上司沟通程序 目标确定：取得上司认可，并以事件为导向， 并不让上司给自己“穿小鞋”。 客体策略：上司背景、偏好、思维方式等。 主体策略：适当的自我定位。 信息策略：传递信息的内容。 渠道策略：合适的沟通渠道。 环境策略：选择合适的沟通环境。 管理者的授权技能 授权概念： 　上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。 授权目的： 提高部属的主观能动性 可使气氛和谐 部属可得到发展机会 可达到优势互补 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 本人生产力可得到延伸 可以授权的工作 日常工作及需要专业技术型工作 收集事实与数据 可以代表其身份出席的工作 某些特定领域中的决定 监管项目 准备报告 不可授权的工作 人事问题（如激励、保持士气）　　发展及培养部下 下达目标 解决部门间的冲突 维护纪律和制度 授权不授责任 无可授权的人则不授权 任务的最终职责 经理授权6步骤： 1.评价授权风险收益 2.下级理解接受准备 3.采取目标定势授权 4.放手信任下属工作 5.跟踪检控工作进展 6.授权事毕成果评估 管理者的授权技能 任务目标 说明任务内容、细节、完成期限及所需资源。 说明你所期望的成果。 允许部属自行决定如何完成这项任务的方法。 确定部属已了解任务要求。 进度监控 在部属进行任务中，不作任何干涉。 如果你同意部属所设定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务。 保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误。 随时准备提供给部属建议及鼓励。 鼓励非正式的讨论。 与工作细节保持距离。 成果评估 任务结束时，要检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的赞赏，肯定下属的努力。如果未能达成预期成果，则应检讨。 应确使每一个有关的成员都能从经验中学到教训。尽可能不要在上司、同事及众人面前责备下属。记住，不管你是授权给何人去做，你都必须担当成败全责。 思考： 为什么管理者不授权？ 管理者的授权技巧 授权中的误区： 一、不肯授权： 1、认为自己能干，部下能力经验不足当任 2、怕授权太多会威胁到自己在组织的地位 3、管理者权欲太大，被人请示时的虚荣感 4、任务重要性和紧迫性或机密性必须亲为 。。。。。。 二、授权偏面： 1、授又不授 2、重复授权 3、越级授权 好了，可以下课了！！ 谢谢各位的辛勤听课！！ * * * * 创业阶段：对领导人的个人能力提出要求，包括：眼光（战略）思维、专有技术、市场开拓能力、团队合作能力、运营模式 集体化阶段： * 文化：老板的出身：军人、学者、市场、技术、制造； 流于形式“三个一流”、“事业留人、感情留人、待遇留人”、“创建学习型组织” * * * * * * * * * * * * 老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而应是教练、支持者、可信赖的帮助者和朋友。 约翰·哈维-琼斯 ICI前任首席执行官 管理者角色的变换 角色转变：痛苦与困难 （司机与乘客—乘客是自由的，司机只有聚精会神的开车） 作为管理者，尽管权力增加了，但同时也失去了过去可以享受的某些自由： ----胡乱的发表评论，悲天悯人 ----评价上司 ----承担部门的责任，发生问题时一力担当 ----不能自由支配恣意的一切时间，因为不但要对自己的时间负责，还要为他人负责 角色的认知：职能发挥的前提 ----生活中的案例 ----员工离职的案例 案例1、工程部经理的苦恼 该集团公司为房地产一级资质企业，也是当地最大的地产企 业。总资产约30亿元。该企业高速成长于2000年到2005年， 目前手中有22