平衡计分卡战略落实与业绩管的工具讲义.pptVIP

1 --鹰击长空企业顾问有限公司-- 平衡计分卡——战略落实与业绩管理的工具 指标体系设计的三个难点 怎样让大家接受——认识的问题； 文化问题； 经理人的素质与认识； “考核是枷锁”； 考核什么——方法问题； 关键业绩和非关键业绩的问题； 短期利益和长期利益的问题； 短期考核和长期考核的问题； 以事实为评价还是以感觉为评价的问题； 推行的问题； 战略问题； 与奖金挂钩的问题； 怎么操作才好——管理基础问题； 信息系统问题； 信息提供问题； 报表系统与财务系统； 计量仪表问题； 目录 一、KPI与BSC； 二、 BSC与战略的关系； 三、战略地图的编制； 四、如何分解与落实平衡计分卡； 五、指标如何定义、考核周期如何确定、指标与指标如何组合； 六、推行平衡计分卡会遇到的其它问题； 一、KPI与BSC 大多数企业说面临的问题 目标不清晰； 目标不一致； 资源保障； 传统的绩效管理所面临的问题 价值树； 鱼骨图； 工作分析； “山娃”族的循环 平衡计分卡模型 绩效发展循环推动成长 二、BSC与战略的关系 什么是战略地图 战略－－目标、发展路径、方式； 地图－－路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 战略地图的每个主题都是相互支撑的； 战略地图的实质就是一系列具有相互影响的目标系！ 案例 三、 战略地图的编制 如何设计编制战略地图 明确最高目标； 先在四个纬度里面找目标指标还是先构造因果关系链条？ 集体研讨，根据长期战略、中期战略、短期战略构造因果关系链条； 确定重要的因果关系； 描述战略主题； 什么是战略地图 战略－－发展路径、方式； 地图－－路径座标 战略主题就是各个每个角度内部详细的目标； 某连锁机构BSC 某连锁机构的战略地图 练习 M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。 练习 利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。 同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。 另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。 练习 请根据上述情况，绘制公司的战略地图。 平衡计分卡只有四个角度吗？ 投资公司的平衡计分卡是什么？ 农垦的平衡计分卡是什么？ “这是一种模式，但绝对不是唯一的模式” 战略地图：价值创造的简化模型 123 四、如何分解与落实平衡计分卡 战略地图 战略地图说明 战略地图说明 战略地图分解矩阵 行政中心战略地图分解 指标的分解与落实 从BSC分解指标的部门员工； GMP的失败； 到底谁应该签字？ 库存降低了，为什么成本确提高了？ 指标分解的原则 下级KPI必须是达成上级KPI的必要条件 下级KPI必须是达成上级KPI的充分条件 上下级KPI之间的关系 关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 不太密切型：一级KPI?二级KPI+（*）二级KPI+（*）； 逻辑关系型。 指标的分解 步骤： 寻找评价成功因素的衡量指标 寻找下一层支持因素的衡量指标 判断下一层次支撑因素是否为上一层因素的充分必要条件 寻找衡量指标的责任人 及时供货的分解 指标分解的注意点——指标的意义 每个指标都应该是有意义的，这个意义可以体现为； 针对公司的具体情况的意义； 目的明确，本身具有操作性的意义； 指标分解的注意点——策略 所谓策略要与公司的行动计划相关； 行动计划可能有多种方案，选择最适