企业管理战略发管理母子公司战略管理报告书.ppt

Roland Berger Strategy Consultants Module und Variations_E 新华锦集团母子公司管理体系设计报告 目录 A 母子公司管理综述 母公司管理定位主要有投资控股型、战略控股型和业务专注型三种模式，新华锦集团母公司管理模式定位于战略控股型集团公司 为保证集团整体发展，应建立健全的母子公司管理体系，集团公司和各子公司之间应成为一个良性互动的整体 同时,集团需要建立规范的法人治理结构 母子公司法人治理结构的规范和有效运行，促使所有权、控制权和经营权的分离与合作 集团对子公司管理主要通过向子公司委派董事、监事、财务总监来行使对子公司的决策与管理 法人治理结构有效发挥的关键在于相关组织结构、职责和制度的完善 集团母公司与子公司的相关机构设置 以战略的实现为出发点，理顺公司母子公司间控制系统系统 子公司董事会按照《公司法》、《公司章程》要求而建立，集团通过委派董事，充分发挥董事职责 子公司层面建立规范的监事会管理制度，集团通过派驻监事，实现对子公司经营的有效监督 B 母子公司管理——战略管理 B.1 战略管理 集团母子公司战略管理框架 集团母子公司战略管理的目的 集团母子公司战略管理的主要作用在于为集团的整体发展战略和子公司的发展战略、经营计划提供协调一致的机制 集团母子公司战略管理流程说明 集团母子公司战略管理流程 集团子公司的战略规划需要集团高层、战略发展部人员、子公司协同努力来完成 在集团子公司战略规划过程中，集团高层、战略发展部人员、子公司各有不同的职责 战略发展部的作用在于：将集团的整体战略分解和落实为子公司的可执行战略 集团战略管理过程中，战略发展部的工作起到了牵头角色 战略发展部通过规范的母子公司管理发挥对子公司的战略影响 母子公司战略管理的关键环节点之一：子公司战略定位和战略目标的确定 母子公司战略管理的关键环节点之二：子公司发展规划草案制定 母子公司战略管理的关键环节点之三：子公司发展规划草案质询 母子公司战略管理的关键环节点之四：子公司发展规划二稿制定 母子公司战略管理的关键环节点之五：子公司发展规划定稿 集团母子公司战略管理的执行和调整 B.2 年度经营计划制定和管理 集团母子公司经营计划管理的目的和原则 集团母子公司经营计划过程 子公司年度经营计划是以子公司的历年实际业绩和集团战略规划为基础制定的 同时，年度经营计划的执行情况构成集团整体战略规划和子公司战略规划的验证和调整基础 集团母子公司年度经营计划 不同的层面，经营计划工作的重点不同 子公司年度经营计划编制流程的基础工作 经营计划编制流程的基础工作 – 销售预测 经营计划流程的基础工作——运营成本 经营计划流程的基础工作 – 投资计划 经营计划流程的基础工作 – 其他工作内容 B.3 投资管理 集团战略发展部投资管理的组织构架 投资评审委员会、战略发展部和锦隆公司在投资管理流程中起到关键作用 集团投资管理的整体概貌 集团的投资管理采用把关式投资、多里程碑考察和严格的流程制度确保新项目的成功 集团战略发展部投资管理：项目征集 集团战略发展部投资管理：项目筛选和项目建立 项目筛选和项目建立的细述 集团战略发展部投资管理：项目运作 在项目的运作支持上，集团对新项目的资源支持采用分阶段投入的方式 集团在新创立公司/新投资业务的不同发展阶段采取不同的管理模式，把握控制的不同侧重点 集团战略发展部投资管理：新项目、新产业的价值实现和退出 集团投资管理的关键环节：商业计划书的评审 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 评审商业计划书的关键问题 C 母子公司管理——人力资源管理 C.1 人力资源管理概述 建立系统、规范的母子公司人力资源管理制度，首先要通过组织结构来界定母子公司人力资源管理关系 母公司对子公司的人力资源管理主要是对人力资本进行管理 人力资源管理的主要内容是业绩考核、薪酬与激励的管理 C.2 经营者业绩考核 C.2.1 经营者业绩考核管理概述 经营者业绩评估的组织管理 经营者业绩评估的目的 经营者业绩评估的原则 经营者业绩评估的对象及范围：全资子公司和控股子公司的经营者 根据子公司业务在集团战略中的定位和各业务运营的具体特点，将子公司分为效益型、成长型和尝试型公司, 分别选取不同的绩效管理重点 经营者绩效评估体系，以及业绩评估体系的内容和形式 C.2.2 经营者业绩考核计划的制定 C.2.2.1企业业绩评价 企业业绩评价指标的选取，采用关键业绩指标（KPI）和工作目标设定（GS）