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浅议项目经理素质高低是决定项目管理成败之关键 ——电建集团公司高级项目经理培训班学习有感 郭 蕾 近年来，随着我国建筑业的飞速发展和“走出去”战略的陆续落地，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻变化，“以人为本”的项目经理负责制日臻完善与规范，以工程项目管理为核心的施工企业生产经营体制逐步走向成熟。 众所周知，工程项目施工管理是建筑施工企业面向社会、占领市场的窗口，也是各项管理工作的基础和企业生存发展的基石。那么，作为对工程项目施工过程全面负责的项目经理，其个人素质的高低、能力的强弱、作用的大小则直接影响着项目信誉形象的好坏，决定着企业经营绩效的优劣，这也无形中成了制约项目施工管理成败的关键和标准。 1 施工项目经理应具备的素质和能力 施工项目经理，是建筑施工企业法人代表在项目上的全权委托代理人；是施工项目全过程工作的总负责人；是项目承包和实现项目目标的最高责任者；是项目动态管理的体现者；是项目生产要素合理投入和优化组合的组织者；是协调各方面关系、使之紧密协作与配合的桥梁和纽带；也是各种信息的集散中心。总之，施工项目经理是施工项目责、权、利的主体，是施工项目的管理中心。因此，基于项目经理在整个施工活动中占有举足轻重的地位，从主、客观两个方面来讲，这就要求项目经理必须具备较高的个人素质和较强的工作能力。 1.1 政治素质 施工项目经理是建筑施工企业的重要管理者，尤其是国有企业的项目经理，代表和行使着国企职权，所以首先应具备较高的政治素质。在施工项目管理中，要具有强烈的事业心和责任感，能够自觉地认真执行和遵守国家有关的法律法规，能够正确地处理国家、企业和个人“三者”的利益关系，做到顾大局、识大体、克己奉公、清政廉洁。 1.2 领导素质 项目经理是施工企业的中层领导，应具有较高的领导组织能力。要博学多识，通情达理；多谋善断，灵活机变；知人善任，善与人同；公道正直，以身作则；铁面无私，赏罚严明；同时，要注重个人修养，协调好人际关系等。 1.3 业务素质 施工项目经理应当是一个专家、内行，应具有相应的学历和文凭，懂得建筑施工技术、经营管理和法律知识；了解项目日常管理，掌握项目施工规律；具有较强的决策、组织、指挥、语言沟通和应变能力等。 1.4 实践经验 项目经理必须是经过一段时间的锻炼，从事过多个项目管理，具有一定的施工经历，积累较丰富的实践经验，能够及时处理各种纷繁复杂的棘手问题。 1.5 身心素质 项目经理由于工作繁重，环境条件艰苦，承受着各方压力较大，所以一定要具有健康的体魄，良好的心理素质，具备非一般的个人魅力，以便保持充沛的精力和旺盛的激情，能够受到员工的拥戴和信任。 2 建筑施工企业项目经理素质现状与类型 目前，建筑施工企业已普遍推行了项目经理负责制，且项目法施工实践实施多年，但总体而言，一些施工项目管理还很不规范，项目经理的评聘使用与建设部新的规定和要求相差甚远。以至于项目经理素质不高、能力一般、管理混乱，结果给单位造成了一定的损失，甚至是严重的经济损失，有些国际工程项目有失中国形象，经验教训应该说十分深刻。 结合近日参加项目经理培训班学习和实际所了解的一些情况，现把一些施工企业对项目经理选聘使用的一些不规范类型归纳如下： （1）转换型。这类项目经理原本是在单位主管行政、党群等工作的领导，但由于单位整合改制、机构变动等，便相应地转换成了项目经理。 （2）资格型。有些施工单位对一些在企业干了大半辈施工，也没有出过大的事故，人挺忠厚的“老同志”被委以施工项目经理重任。 （3）关系型。有些项目由于某人有一定的特殊关系，开始企业委托代理全力投标，等项目中标后认为该同志做出了突出贡献或应业主的要求，单位便“顺理成章”地聘任为项目经理。 （4）任命型。在有些项目中标后，由于主管领导对某人比较偏爱，没有仔细考虑该人是否具有素质和能力，便发布命令指定担任项目经理，甚至需要手续亦可以特批。 （5）机遇型。某一特殊项目需与外商合作，一技术干部虽技术水平、业务能力一般，但其擅长外语，于是便“理所当然”地聘为项目经理。 （6）技术型。某技术干部平时喜爱钻研业务，技术水平较强，是单位公认的“专家”；当一项目承揽后，单位就“毫不犹豫”地聘为项目经理。 综上所述，此六种类型的项目经理显然不太完全符合“施工项目经理所具备的素质与能力”，其综合素质较弱，不是复合型人才，不难想象他们担任项目经理期间的绩效如何。当然，也不排除个别人员通过实践，吸取经验教训，进而水平、能力大有长进最后取得成功，但终究大部分人员算不上合格的、优秀的施工项目经理。 3 培养和造就合格项目经理的途径和方法 企业需要合格的项目经理，市场呼唤优秀的项目经理。施工项目经理是企业的财富和建筑市场的灵魂。因此，如何培养和造就一批合格的、优秀的项目经理，是施工企业持