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项目人力资源管理 田宇 博士 中山大学管理学院 人力资源的定义 经济学把可以投入到生产过程中创造财富的东西统称为资源,并且认为,资源的最大特性是它的稀缺性,只有稀缺的东西才能够成为资源.人力资源管理将人力看成为一种资源,首先肯定了人力作为资源而能够创造财富的本性,同时也表明了人力这种资源的稀缺性. 人力资源管理与人事管理的主要区别 管理理念不同：人事管理把员工视作劳动力，人力资源管理把人作为一种实现组织战略目标服务的战略资源。 管理范围不同：人事管理主要从事员工的选拔、使用、考核、晋升、调动等有关人事的管理，人力资源管理则注重人力资源的配置、开发、使用和管理。 管理作用不同：人事管理主要负责生产效率的提高和工作条件的改善，人力资源管理更重视人力资源的评价、需求预测、规划和开发。 管理方法不同：人事管理基本上是按照一种割裂的方式去分别管理组织的人事工作，人力资源管理是按照系统管理方法去管理组织的全部人力资源事务。 一、 项目工作人员的招聘与录用 项目挑选人员的基本目的就是争取以最小的代价去获得能满足项目需要的合格人员. 挑选过程划分为三个阶段: （二）内部招聘与外部招聘 　　项目采用核心人员还是应急人员有两个战略可以选择．核心人员是用“传统”方法雇佣的员工，他们出现在组织的工资表上，被视为“长期员工”；应急人员虽然为组织工作，但基本上属于一种临时“租借”的人员． 雇佣临时性人员的好处： 促成了以柔性的管理去控制固定的雇员成本．不象核心人员，应急员工的数目能够根据业务条件的变化很容易的增加或减少 内部招聘的优点: 内部招聘的缺陷 招聘渠道选择 内部招聘 招聘广告 职业介绍机构 猎头公司 校园招聘 申请人推荐与员工自荐 (三)项目工作人员的选择与录用 2 面试 面试中注意的问题 面试的局限 3 测试 三、 项目团队激励 当团队成员有下列行为的时候，它意味着什么呢? 1 需要付出额外努力的时候表现不合作。 2 不愿自愿做额外的工作。 3 迟到、早退或旷工，而没有合理的解释。 4 午餐时间拖长，尽量逃避工作。 5 不能按时完成工作。 6 不能达到要求的标准。 7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。 8 工作出现问题时总是埋怨别人。 9 拒绝服从指示。 激励理论 泰罗：计件工资制---以金钱作为激励手段 梅约：人群关系---以改善主管与员工的关系作为激励手段。 马斯洛：需要层次---以满足从生理需要-自我实现的需要作为激励手段。 赫茨伯格：双因素理论 霍桑实验 1900~1930年期间，泰勒的科学管理概念在整个管理领域处于支配地位。他的方法将焦点集中在使工人的产出最大化上。但是，泰勒强调的是产出和效率，不是强调雇员的需要。因此，工会开始反对泰勒倡导的科学管理原理。玛丽·帕克·福列特反对泰勒对人的需求和工作场所的人际关系缺乏关注。她是最早提倡参与决策和分权的管理理论家之一。她的观点强调个体和群体的需求。福利特对如何管理的看法的核心是人力资源能够导致生产力提高。霍桑研究获得的数据提供了某些具体的证据。来自哈佛大学的研究小组被西层电气公司邀请到它位于芝加哥城外的霍桑工厂研究工作群体的行为。在研究小组进驻之前，工厂进行过照明条件对工人产出影响的研究。一小组女工在不改变照明的情况下完成她们的工作任务。另一个小组则在改变照明（由明到暗）的情况下工作。在改变照明的小组，女工的产出在照明增强时提高了。当然，这和预期的结果一致。 但是，当照明渐暗时产出同样增加了。此外，对照组的生产力也提高了，尽管照明在整个研究过程中一直保持不变。哈佛研究小组被邀解释了这个奇怪的现象。研究小组认为是报酬激励之外的某些因素使工作小组的工人产出提高。于是研究小组进行了另外一些试验，研究工间休息、缩短工作天数、激励和监管形式对产出的影响。他们在研究过程中也发现了被称为“霍桑效应”的现象。那就是，因为有人在观察和研究他们的工作，工人们觉得他们很重要。因此，他们会因为被观察和研究而提高产出。 埃尔顿·梅约、弗里芡·罗特利斯伯格和威廉·迪克森都是哈佛研究小组的领导人。他们在霍桑工厂从1924年一直研究到1932年。他们在8年中研究了西方电气公司的20000多位雇员。 哈佛的研究人员发现，个体行为是通过和在工作群体中被改变的。在被称为“绕线室”的实验中，哈佛的研究人员再次碰到一些使人困惑的结果。实验小组每个工作日只能完成两台端子，产出相当低。 绕线室的工人明显地抵制提高产出。工作小组的成员十分友好，一起上班和下班，并且互相帮助。这样做显然是为了照顾干活慢的工人，干活快的工人不愿意做得比干活慢的工人更快。干活慢的工人是团队的一员，干活快的工作被要求“慢下来”。于是小组就形成了每天生产两台端子的非正式的产出规范。 哈佛研究人员发现，经济报酬并不能完全解释工人的行为