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公司管理提升方案设计 2011年4月1日 目录 过去的组织机构 现在的组织结构图 未来的组织结构图 上市公司的组织结构图—矩阵图 目录 部门职责：举例 部门职责：举例-技术部 关键岗位职责：举例 目录 流程图 流程说明1 流程说明2 目录 绩效考核：举例-业务代表1 绩效考核：举例-业务代表2 绩效考核：举例-项目经理1 绩效考核办法：举例-项目经理2 绩效考核办法：举例-钢构厂厂长 绩效考核办法：举例-钢构厂质检员 结束语—管理案例 结束语—案例思考 * * 组织架构 部门职责 流程优化 绩效考核 董事会 董事长 董事长 助理 总经理 办公室 财务部 技术部 大项办 项目一部 项目二部 项目三部 板厂 钢厂 行政 人力 后勤 出纳 会计 成本 往来 预算 发货 监理 合同 大项目 业务 回款 施工 生产 生产 采购 要帐 采购 董事会 董事长 董事长 助理 总经理 办公室 财务部 技术部 大项办 项目一部 项目二部 项目三部 板厂 钢厂 行政 人力 后勤 出纳 会计 成本 往来 预算 发货 采购 合同 大项目 业务 回款 施工 生产 生产 安装公司 要帐 施工 监理 管理委员会 售后 仓管 研发 董事会 董事长 董事会秘书 总经理 行政总监 财务总监 总工程师 运营总监 北京分部 西安分部 其它分部 行政 人力 后勤 出纳 会计 成本 往来 预算 发货 监理 项目一部 钢厂 业务 催款 施工 板厂 合同 物资部 采购 物流 项目三部 项目二部 业务 回款 工程部 施工 生产 生产 投资与战略委员会 薪酬考核委员会 董事会 董事长 董事会秘书 总裁 管理部门 北京分部 西安分部 其它分部 行政部 人力部 财务部 财务 行政 人力 市场部 物流部 技术部 天津分部 郑州公司 业务 物流 技术 工程部 施工 投资与战略委员会 管理委员会 薪酬考核委员会 组织架构 部门职责 流程优化 绩效考核 组织架构 部门职责 流程优化 绩效考核 组织架构 部门职责 流程优化 绩效考核 业务代表 当前状况 业务代表 晋升通道 这些数字 仅供参考 A.这些数字仅供参考 B.低于基本任务，提成比例为1.5%。 老王、老李和老张 假如你现在负责一个部门，并有三个下属-老王、老李和老张。保证这个部门成功发展的关键在于使这些员工尽可能地保持着积极进取的状态。 老王---是那种令人难以理解的雇员。他的缺勤记录比平均水平要高许多。他非常关心他的家庭（老婆和两个小孩），而且认为他的家庭应该是他生活的中心。由此，公司能够提供的东西对他的激励非常小。他认为，工作仅仅是他养家糊口的一种手段而已，除此之外很少有什么别的意义。总的来说，老王对本职工作尽职尽责，但所有试图让他多干活儿的尝试都失败了。老王是一个友好而可爱的人，但对公司而言他仅是个够格的员工。只要他的工作一达到业绩要求的最低标准，他就希望能去“干他自己的事”。 老李---在许多方面与老王正好相反。老李对公司的规章制度和报酬制度都积极响应和执行，而且对公司有很高的个人忠诚度。老李的毛病在于他做事的独立性不是特别强。他对那些指派给他的任务完成得非常好，对于加班加点习以为常，从无怨言，但他的创新精神不足，在自己干活儿时依赖性比较强。他还是一个相当内向的人，在同部门外的人士打交道时显得信心不足。这在某种程度上会对他的业绩带来一些伤害，因为他不能够在短时间里把自己或本部门推销给别的部门或公司的管理高层。 老张---是一个非常自信的人。他为金钱而工作，而且会为了更多的钱而更换工作。他的确为公司努力工作，但也期望公司能回报他。在他目前的岗位上，他觉得对一年365天的工作没有什么不满，如果薪水可以的话。他也有一个家，他在供养他的全家。但如果他已经多次要求，而他的雇主还不给他提薪的话，他会毫不犹豫地辞职而去。尽管老张确实为公司干得很出色，但他的个性实在太强了，老张似乎总在不断地要求。如果不是为了更多的钱，那么就是为了更好的福利待遇，似乎他从来也不会满足。