关于混凝土生产管理中的几个案例.docVIP

关于生产管理中几个问题的探讨 混凝土行业经过这些年的高速发展，一些地方混凝土市场产能已经严重过剩。激烈的无序竞争，造成不少混凝土企业亏损。如何在残酷的市场环境下生存，是每个企业面临的难题。我公司作为一个在混凝土行业经营了十多年的的老企业，经历过供不应求的卖方市场，也在全国最恶劣的市场竞争环境下苦苦挣扎过，至今仍能够稳步发展。但如何在逆境下生存？这里，先从内部管理上谈谈怎么降低成本提高效益，从而实现新的盈利点。 市场透明化、成本透明化，靠高价垄断倾销的年代已经过去，而混凝土原材料成本也不可能无限优化下去，各个企业的混凝土配合比已经相差无几，企业要生存，必须找新的利润点，在恶劣的市场环境下，我们的市场利润点在哪里？企业如何管理？还是那句老话，向管理要效益。建议把这些年的生产销售报表统一分析，抓紧开会研究，找出一些生产和管理上的漏洞，先从内部管理开始，抓内耗促生产。 混凝土成本中，除去原材料成本外，运输成本是最大的，占整个成本的 12% 左右，一年一千多万（按照一个站产能50万立方来计算），如果管理得好，节约一个点，一年就可以增加利润一百多万，故公司应该重视车队管理这一块。但很多公司都局限于抓司机偷油，控制运输里程等，往往收效都不大，我原单位以前对车队的管理也是经历了几个过程。开始主要抓偷油，在油盖上加锁，装油量控制器，装 GPS 等，有一定效果，但不明显。后实行承包制和外租车，然而这样实施后发现管理脱节，不利于工地的服务和公司的统筹管理，生产调度常常要乞求着司机出车到不好的工地，司机也常常和工地闹纠纷。最后，成立了专门的运输公司承包运输，结果也是有利有弊，不好定论。经历了各种模式后，公司综合了各种办法的优点，还是把车队收回公司，作为一个单独的成本核算部门来管理，以内部客户的关系来划分部门关系。通过整合，运输部门统一管理调度、车队、汽车修理车间三部分。之所以把调度从生产部门划入运输部门，是因为调度指挥是否得当，直接关系到运输成本的增减，故车队长还兼任调度之责。 公司以市场租车价格作为运输部门的考核标准，高于这个标准，运输部就是亏本；低于这个标准，运输部就是盈利。如公司的外租车每方的单价是30元/方，运输部的工人工资、油费、汽车配件费等总的费用除以当月的运输方量，低于这个外租车单价的，那么运输部是盈利的，司机和管理人员都可以享受盈利部分的奖金，如高于这个单价，则是亏损，大家都没有奖金。具体管理细节有： （1）一车一档案，单独核算，档案内容有运输的车数、方数、油耗、工人的奖金等； （2）车辆维修及配件更换建档，特别是轮胎的更换，按计划审核后更换； （3）建立车辆管理系统软件，每车装 GPS 和油量检测器； （4）车队长兼调度统一管理，提高车辆的使用率和运载率。 经过综合管理，车队从以前的每方运输成本高于市场租车价格，到年底运输部单独核算盈利过百万，解决了混凝土企业中最难管理的问题，增加了企业的盈利点。 另外混凝土企业中原材料的损耗是惊人的，我记得之前原单位在统计财务报表时发现，在市场很好的时候，我们的原材料损耗达到利润的 9%，将近 200 万，如此一大笔利润就无影无踪了，在市场环境好的时候浪费一点不觉得，在市场环境恶劣的时候，这可是企业是否盈利的关键。下面把过去曾经发生处理过的一些案例提供给您参考预防，以提升企业的管理水平。 案例一 偷油 油料作为砼企业最大的生产原材之一，相信公司也曾发生过各种偷油的事件，方法众多，公司现应该有专人管理，重点应对这一块，这里就不多说了。 案例二 偷材料 水泥、矿粉作为混凝土的主要材料之一，直接决定混凝土的成本价格。一些材料商为了利益最大化，有的会和混凝土公司材料过磅员相勾结，修改或虚开磅单。现在一些混凝土公司磅房实行智能化管理和监控后，过磅员难以做假，于是又出现新的方法，通常的作法是过磅时司机和随从人员不下车，等下货后空车过磅时都一起下车，这样，按车上两个人体重 140 公斤计算，每车要损失一两百公斤水泥，按每月五万方混凝土计算，要 200 多车水泥，每月要损失 40 多吨水泥，合计一万多元钱。而我之前在公司曾经发现一个更让人惊讶的巧妙方法，在观察了很久以后才悟出来。一个水泥槽罐车司机每次送水泥到公司时，卸完货后都要去洗车放水，再来过空车磅，长期以来大家熟视无睹。原来，这种大型水泥槽罐车的水箱很大，一般都可以装 800 到 1200 多公斤水，每次放完水后再过磅，公司就会损失 800 多公斤水泥，每个月损失就会数万元，几年下来也有几十万了。（包含之前）。 案例三 偷换空车磅单 水泥槽罐车是封闭的，罐里的水泥或矿粉有没有泵到储存罐内，主要是靠材料员现场检查和车辆过磅。然而，一些材料员不负责，或是晚上人员不够时，经常会出现偷换磅单的情况。方法是三辆或更多辆水泥槽罐车一起送货来，排队过磅，排队卸货，如