、之前研究者的发现及访谈内容（蔡文芳,2001；林恩莹,.PDFVIP

在此 ，本研究嘗試用新消費工具的分 析方式針對統一星巴克做一個理 論的應用及觀察。本研究在這個部分參考對於 星巴克總經理的專訪（遠 見 ，2002）、之前研究者的發現及訪談內容 （蔡文芳，2001 ；林恩瑩 ，2002； 陳育慧，2 002；陳文麗，2003），以及本研究對星巴克員工、星巴克的愛 好者進行訪談，以瞭解星巴克在運作方面的實際操作情形做下列之分析。 同時在這個部分 ，本研究也依照前面理論所提之分析架構 ，分為理性化（效 率、數量化、可預期及控制）及魅化兩個部分來做探討。 理性化是所有新消費工具的基石 ，透過理性化的機制才能夠供應新消 費工具所需的商品及維持一定的品質 ，因此即使新消費工具中的魅化程度 有多高 ，對消費者的吸引力有多大 ，少了理性化部分 ，新消費工具便無法 維持運作。 一、效率 效率是麥當勞成功的重要原因之一 ，更是所有理性化新消費工具中所 要求的重點。在麥當勞中，他們以最有效率的 方式填滿人們飢餓的肚子， 而組織內部的規則與工作手冊同時也確保高度效率的工作表現。分隔線、 有限的餐點組合 、少量的選項這類增加效率的設計也可以在星巴克中被發 現，同時 ，星巴克也跟麥當勞一樣，你同樣是站在分隔線等待點餐，大部 分的星巴克大概只有兩台收銀機 ，因 此消費者在點餐的時候就會很自然地 排隊等候；在完成點餐之後，服務人員會以最快的速度將所點的咖啡送 上 ，一般來說最多不會超過三分鐘，如果因為顧客過多而造成時間上來不 及，他們也會藉由跟顧客聊天、提供本日咖啡試喝、或是提供新產品的試 吃，讓消費者忘記或忽略等待的時間 。不過依照規定，他們還是會盡量將 從點餐到將咖啡送給顧客的這段時間 縮短在三分鐘以內。 Ritzer所提出可以提高效率的三個方 式合乎效率的程序、簡化產 品以及讓顧客工作 ，在星巴克中也可以看到。在星巴克中，所有的製作過 程都有有一定的製作流程 ，員工所能做的就事遵照流程來辦事 ，而透過這 個流程 ，也可以使一些新進的員工很快進入狀況。但是在星巴克中，除了 他們最為強調的員工訓練之外 ，他們的程序其實是隱而不見的 ，製作的過 程、服務的形式以及應該要負責的部分是做些什麼事情，雖然都有規定， 但卻不是硬性規定員工要去看手冊 ，手冊是提供他們參考的 ，真正在指導 的是每位新進的員工都有一位較為資深的夥伴擔任他們的「師傅」 ，除了 在總公司的受訓之外， 「師傅」便是整個流程的訓練者及監督者，以確保 新進的員工可以在最短的時間之內上手 。另外，新進的員工因為學習的狀 況及時間不同，因 此所站的位置的有所不同 。而位子一般是分為收銀、吧 83 台 1跟吧台 2 、及外場維護等，不過也視實際情況而會有所不同，不過外 場的維護 、收銀及吧台是最基本的，因此新進的員工都必須從外場開始學 起 ，到學好如何煮咖啡之後才開始站在吧台實際操作 。雖然經由訪談的結 果，對方並不認為他們是完全依照程序在運作 ，但是事實上，是他們不覺 得而已，可知在星巴克之中合乎效率的程序已隱含在新進的員工訓練中， 連員工本身都可能感受不到。 雖然在星巴克之中，新的產品不斷 推陳出新，對於一些新的顧客而 言 ，光是咖啡的種類、冷熱飲的選擇以及一些非咖啡類的飲品就可以讓他 們考慮很 久 ，不知道該喝什 麼才好 ，並沒有達到所謂 「簡化產品」的效果， 但是事實上消費者會點的咖啡種類還是有限 ，大部分的熟客都有一些自己 喜愛的咖啡種類 ，因此在選擇上相當地迅速 ，也不會花太多的時間在選擇 咖啡的餐點上。 本研究發現 ，員工也會提供一些建議，一步一步引導消費 者可以更快地選擇自己想喝的飲料 ，以減少在收銀機前耗費的時間 。他們 會利用消去法，詢問顧客比較喜歡熱飲或冷飲 、加牛奶或不加牛奶、喜不 喜歡巧克力口味等等方式誘導顧客， 以達到加快顧客點餐速度的目的。 關於顧客工作 ，除 了客喜康以外 ，大部分的連鎖咖啡館都採用半自助 的方式 ，如同在速食餐廳一樣，也就是說顧客必須自己端咖啡到座位，在 星巴克中有什麼額外的需要可以自己到提供東西的備品 櫃（圖 5-1-1）去 服務自己