基于员工特质的领导技术(ppt2009).pptVIP

关于领导及领导风格 领导不等于管理: 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力 管理是与他人合作或者通过他人来实现组织目标的过程 领导的对象是人,管理的对象是工作 领导力的衡量标准: 首要标准:成功与否 深层次标准:有效与否 成功与否取决于工作的完成程度 有效与否取决于人们完成这项工作的态度 影响力法则： 互惠原理：互惠原理认为我们应该尽量以相同的方式回报他人为我们做的一切 承诺一致：我们每个人都会时不时欺骗自己，好让我们的信仰与我们已经做出的决定或者采取的行动一致 社会认同：我们认为认同某种理念正确的人越多，这种理念就越正确 影响力法则： 喜好关联：人们比较答应自己认识或者喜欢的人提出的要求 权威原理：具有独立思考能力的成年人也会为了服从权威的命令而做出一些完全丧失理智的事情 短缺原理：机会越少，价值就越高，害怕失去某种东西的想法比希望得到同等价值东西的想法对人们的激励作用更大 视频分析： 自我评估领导风格: 请仔细思考员工,同事及领导对你的关于领导风格的评价. 用3—5个形容词做出定义 课堂辩论: 领导者在领导工作中保持稳定而一致的领导风格,是否对团队保持稳定的工作绩效有帮助? 能力与意愿: 能力是指员工在某一项特定的工作或活动中所表现出的知识、经验与技能 知识——是理论性的观点，知道我们做什么以及为何做， 经验——是指曾经做过多少 技能——是指如何做 意愿是指员工完成某一项特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机 信心指我知道我能做什么 承诺指我将要做什么 动机指我想要做什么 准备度评估的价值： 评估准备度能够帮助领导者选择最适合的领导风格 领导者不仅需要对不同的员工采取不同的领导风格，还需要根据相同的员工不同的阶段采用不同的领导风格 领导行为: 工作行为－ 指导，单向沟通(当对方是下级) 关系行为－ 社交支持，平等双向沟通(当对方是朋友) 领 导 风 格 领导风格的辨别要点: 是单向沟通还是双向沟通？ 把对方当朋友还是当下级 情境案例四: 郁闷的Sam 世上没有一种最好的领导风格，只有一种最适当的领导风格。 因地制宜－对象不同， 领导风格也不同 依据目标和任务，对象相同时领导风格也可能不同 卓越领导者的行为: 判断被领导者在面临特定工作时的准备度水平 选择与其准备度水平相匹配的领导风格 总结: 当员工的工作能力和意愿发生变化的时候,领导者应该有能力察觉并能感受到前后之间的差异. 即使领导者有很好的判断技能,如果他不能根据环境的要求而选择相适的领导风格,他的领导也不会有效. R1-----S1 对工作完全没有准备度的员工,命令和指导员工去做是最重要的. 进行密切指导并严格监督绩效. 大量的工作行为,少量的关系行为. R1---S1的具体工作要求: 1、? 动手能力训练,传帮带。 2、? 制定行动计划，说明工作怎样做、何时及跟谁一起做。 3、? 制定完成任务的时间计划。 4、? 告知工作任务的优先顺序、主次与轻重缓急。 5、? 明确工作范围、权限责任。 6、? 经常得到工作结果的反馈。 R2---S2 对于能力不够的员工,指导和指示员工以提高技能是很重要的. 充分肯定员工的工作愿望以保持其工作意愿和激情. 领导者需要给予他们恰当的支持和鼓励。 大量的工作行为,大量的关系行为. R2---S2的具体工作要求 ?允许出现犯错，有人解释为什么。 多鼓励承担任务 有机会表达其顾虑 有机会参与解决问题和制定决策 多关怀，多培养 及时给予表扬 R3---S3 R3的员工知道如何去完成工作 他们需要领导者的支持与鼓励以加强信心. 他们需要讨论与沟通以加强工作意愿 少量的工作行为,大量的关系行为. R3---S3的具体工作要求 ? 平易近人的良师 ? 让其有机会表达其顾虑 ? 让其可以得到发挥解决问题能力的支持和鼓励 ? 希望客观的评价其能力以建立其自信心 ? 高水准的能力和表现能得到认可和肯定 ? 清除实现目标障碍 R4---S4 被领导者不需要太多的鼓励和支持 领导者与被领导者需要保持阶段性的接触以确保工作按计划执行. 被领导者需要得到足够的反馈意见，使他们知道自己所做出的贡献得到认可和赏识 少量的工作行为,少量的关系行为. R4---S4的领导建议 充分授权? 避免督导过当使员工产生抵触情绪 做良师或者同事型的领导，不要做老板型的领导 对被领导者的贡献表示认可和感谢 给予被领导者更大的职业发展空间 给予被领导者更多的挑战 给予被领导者自主权 信任 ------保罗·赫塞博士 ------情境领导  基于员工特质的领导技术 2010年10月 讲师:明志刚 ------情境领导 领导不是管理 《变革的力量－领导力》－领导与变革大师约翰·科特 管理