管理学讲义 第4篇 人员.ppt

第四篇 人员 * 第11章 人力资源的管理和选拔 * 知识点： 人员的定义 人力资源管理的系统方法 影响人员管理的情景因素 选拔的系统方法 岗位要求和工作岗位设计 管理人员应具备的技能和个人特点 管理人员条件和职位要求的匹配 选拔过程、方法和手段 新员工的上岗教育和归属过程 人员管理是独立的职能 人员管理职能是指组织结构中职位的填补和不断补充。 组织职位的人员管理包括管理人员一般认识不到的知识和方法，管理人员常常认为，组织工作仅仅就是设立一个角色结构而很少注意到怎样去填充这些职位； 人员管理作为一种独立的职能将使人们在选拔、考评、职业生涯规划以及培养管理人员方面更注意人的因素； 在人员管理领域已经有了一个重要的知识和经验的沉淀； 管理人员常常忽视人员管理是他们的、而不是人事部门的职责这一事实。 人力资源管理目标 ( 1 )生产力 企业越来越意识到，传统的削减成本，特别是劳动力成本的办法，在有些情况下，反而可能阻碍生产力的提高。究其原因，乃是因为有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍，而生产力恰恰被定义为每个员工所生产的产品数量。 ( 2 )质量和服务 由于企业的各种产品和服务必须通过员工来提供，因此，在确认阻碍质量和服务提高的因素和重新设计操作程序的过程中，必须吸收员工参加。 人员管理的系统方法 * 企业计划 组织计划 所需管理人员的数量和类型 管理人才库 目前和未来管理人员需求分析 外部 来源 内部 来源 招聘 选拔 替换 晋升 离职 评估 职业 生涯 战略 培训 和培养 领导 和 控制 外部环境 内部环境 选拔的系统方法：按岗选人 管理要 求计划 外部环境 内部环境 职位要 求和工 作设计 个体 特点 招聘 选拔 安置 晋升 定向 绩效 培养 晋升 降级 更换 退休 考核 岗位要求和工作岗位设计 工作岗位要求的确定 适当的工作范围 工作范围若限定太窄，就不会有挑战性，不会有发展的机会，也不会有成就感。但另一方面，工作范围也不能定得太宽，太宽了就不能有效地进行控制，其结果会带来压力、挫折和失去控制。 工作岗位设计所必需的管理才能 管理学者建议，最好设计出能适合某个人领导风格的工作岗位，以便于发挥他们的潜力。问题在于如果这样做，每一位新的管理人员上任，都必须重新修订职责内容。由此可见，工作岗位的说明必须对某职位的人员绩效条件提出一个清晰的概念，与此同时，也必须保留一定的灵活性，以便能使雇主利用管理人员的个性特点和能力。 工作岗位设计 个人和团队工作岗位的设计 影响工作岗位设计的因素 人们有着不同的需求。 组织结构也必须加以考虑。 管理人员应具备的技能——分析问题和解决问题的能力 管理人员应具备的个人特点 有管理的愿望 沟通能力和移情作用 招聘 招聘是组织或企业寻找或吸引那些有能力又有兴趣填补组织岗位空缺的备选人员的过程。 招聘的原因： 1、 新公司成立 2 、现有职位因种种原因发生空缺 3、公司业务不断扩大 4 、调整不合理职工队伍 内部招聘 内部招聘来源包括当前雇员、当前雇员的朋友、以前的雇员和以前的申请人。提升、降职和调任等虽然不能为整个企业增加人手，但却可使企业某个部门的人员数量得以增加。在聘用内部人员的优势超过从外部招聘的各种情形中，其中之一项，是内部聘用容许管理层有一定的时间对提升（或调任）候选人进行观察，从而可较准确地了解和估计其潜能和工作表现。其二，通过提升自已的员工来填补职务空缺，可以大大调动员工的工作积极性。 如果管理层的政策主要是从外部招聘，那么现有员工就很少有理由认为自己应该比目前工作所要求的更卖力。企业之所以在一般情况下首先选择从内部聘用合格的人员，其主要原因就是基于这方面的考虑。 外部招聘 外聘人员易于引进新的资源与思想 外聘人员不熟悉组织内部情况，因此，需要一段时期的适应才能有效地开展工作 组织对应聘者的情况不能深入了解 外聘人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击 第12章 绩效考评和职业生涯战略 * 知识点： 选择考评标准 按可考核目标考评管理人员 按管理人员标准考评管理人员：推荐方案 小组评价方法 绩效评价软件的应用 管理工作的报酬和压力 职业生涯规划的制定 员工考核的定义与意义 员工考核就是对从事各项工作的员工在德、智、体、能、绩等方面进行定性和定量的综合评定。 员工考核的意义 1、是人力资源开发的前提条件。 2 、是合理使用员工的基础。 3 、是人才储备和人才合理流动的重要手段。 绩效考评和职业生涯战略 * 绩效考评的类型 效果主导性考评 (目标管理、绩效标准、成绩记录) 品质主导性考评 行为主导性考评（主观考核方法有强制分布法、分级考评法、成对比较法、交替排列法； 客观考核方法有关键事件、行为锚定、行为观