绩效管理制度汇编（全）_2018年.6.docVIP

范文范例 参考指导 word格式整理 绩效管理制度（试行） 一、背景 1.业务多元化，对人才需求多元化，我们要在更宽的维度发掘、选拔人才。 2.公司业务转型，需要有更能适应未来业务发展可能性的组织形态支持，人力资源从各领域探索尝试，绩效体制是其中重要的一个方面。 随着社会进步，越来越多人有机会、且追求以更符合个体特质的方式发挥价值。 二、目的 1.高绩效高回报，确保业务目标最大实现。 2.确保业务目标实现的同时，帮助员工能力持续发展。 3.认同、发扬价值观，保障组织长期发展。 三、特征 1.评价/回报多元化，业绩和价值观评价以双轨呈现，加入更多维度判断，体现对个体评价的多元化；不同表现及贡献，给予不同回报方式，更合理实现全面回报和发展理念。 2.价值观评价重倡导和弘扬，轻阶段性评价，要求及时随时360度评估，以体现公平合理。 3.针对全员的双轨制(433员工除外，433范围详见第六条），绩效评估=业绩+价值观。 4.短、中、长期评估和回报，从时间、流程上分布进行。 四、时间安排 序号 时间 阶段 任务 备注 1 12-1月份 总结，立目标 年度绩效考核 新项目按项目时间进度规划 2 1-2月份 新的一年目标设定，年度调薪，绩效奖金分配 3 4-5月份 上半年调薪 上半年调薪、调岗、晋升 4 1-6月份 业务冲刺 半年绩效考核 5 6-7月份 目标调整 半年绩效调整 6 10-11月份 下半年调薪 下半年调薪、调岗、晋升 7 6-12月份 业务冲刺 完成任务 五、绩效方案 1.考核周期： 统一绩效考核每半年一次，部门绩效考核每一季一次，特殊岗位由业务部门自行决定。 2.业绩评估： 五档六档制，按3：6：1的比例正态分布，保持一定的柔韧度。 业绩打分 定义 分布 备注 5 杰出 30% 4 持续一贯超出期望 3.75 部分超出期望 3.5 符合期望 60% 3.25 需要提高 10% 3 不合格 1）433人员及不足10人的团队，则不做分布要求； 2）若申请调整各比例，需由433管理人员针对团队及业务状态，提起申请，经营管理委员会+ HRL审批； 3）因绩效产生的改进辅导、辞退或双零等决定，都是管理决定，不是政策规定，不设比例，由事业部负责人+D和对应人力资源L层面讨论， 3.关于末位Bottom10%的要求： 3.1超过10人的团队，要求有bottom10%。要求管理者关注谁/为什么是团队的bottom，并组织团队内的管理人员主题探讨：讨论、传递“组织要什么不要什么”。 3.2 不足10人的团队，bottom10%不做硬性摊派（对小团队做硬件末位摊派的，将追究上级管理人员的管理责任)。 4.价值观评估： 4.1去分数化，ABC三档呈现，不设比例，详见附件《价值观释意》。 价值观 评级 定议 解释 比例 分配 A 超越 超越自我，对团队有影响，和组织融为一体/杰出的榜样，有丰富的事例和广泛的好评 不限制 B 符合 言行表现符合公司价值观要求，是个合格员工 C 不符合 缺乏基本的素质和要求，突破价值观底线；根据程度不同，需要改进甚至离开；不参与奖金、调薪、股权、晋升 1）A和C需要多个领域事例支持及综合评估描述； 2）对C的判定至少满足以下三原则的任何一条： 造成重大后果或产生恶劣影响； 一致性（周围的人大致也都这么看）； 一贯性（非单次事件）； 3）任何一个领域被评为C，则价值观综合评估为C； 4）引入互评机制，评价结果供本人及主管在价值观评估时参考。 4.2价值观评估指标,包括“协作”“激情”“诚信”“敬业”等。每年的价值观指标，公司确定后由人力资源管理部门发布。 六、433管理人员的方案 步骤： 第一步：“感知+诊断”，多维度看组织； 第二步：“433”，行动。 2.433晒目标： 做业务（业务目标）、建团队（团队及组织目标）、推文化(价值观)； 433 权重 指标要求 考核点 备注 做业务 40% 业务策略和结果（量化） 个人及团队绩效 建团队 30% 通过提升团队能力从而提高组织绩效考核点示例 成长性：招人、接班人、梯队建设、能力发展 稳定性：重点人才保留，可惜离职率 健康性：敢于且正确鼓励和批评，立场鲜明地倡导和反对 管理事故：倒扣分和降级等 示例 推文化 30% 进行业务决策和团队建设时，充分体现对价值观和文化的推动发展 双向反馈（从员工感受氛围和环境来判断），管理者在价值观和文化上的作为 《双向反馈表》 1)适用7岗及以上管理人员或专家； 2)适用管理10人团