《走出薪酬管理误区》读书笔记.docx

精品文档 可编辑 《走出薪酬管理误区》----中国企业薪酬激励系统化解决之道 目 录 误区一：薪酬未能支撑战略—战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 战略薪酬服从于企业战略 战略薪酬的“DPIM功能四定位” 薪酬策略，战略的落脚点 薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 解决之术：战略薪酬设计的四步法 误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考—系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 薪酬体系评价三原则 薪酬管理系统化五要素 解决之术：薪酬体系分析“二分法” 误区三：片面理解“同岗同酬”—薪酬标准设计 案例：C企业的“同岗同酬”政策 同酬，指薪酬标准区间相同 薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础 薪酬标准设计影响三要素 解决之术：薪酬标准设计“4-3”法 误区四：误以为“难以客观公平评价”—岗位与能力价值评估体系 案例：M企业面临的“公平性”困惑 “公平”问题是“比较”问题 “公平性”分析“Value-Fair模型 岗位价值评估I/O模型 能力四维评价模型 绩效目标与结果：薪酬体系运转的驱动力 解决之术：岗位价值评估工具设计“五步法” 误区五：误以为“高薪就是高激励”—合理的薪酬结构与薪酬分配方式 案例：H企业复杂的薪酬结构 高薪酬不等于高激励 薪酬结构的三种类型 薪酬结构的“3S”设计模型 三种典型的薪酬分配模式 解决之术：薪酬结构“3S”模型设计四步法 误区六：缺乏员工个体薪酬确定依据—员工个人定薪标准 案例：W企业面临对员工待遇评价标准的困惑 员工定薪三要素：岗位、能力、业绩 员工定薪的三种模式 解决之术：员工定薪三步法 误区七：薪酬体系缺乏后期运行维护—薪酬动态调整方式 案例：Y企业面临的薪酬调整需求 薪酬调整的两种类型：总体调整与个体调整 解决之术：薪酬调整三步法 误区八：长期激励无法产生长期效用—长期激励机制设计 案例：Z企业视长期激励为“最后一根救命稻草” 长效激励机制实施的阶段适用性 长效激励机制设计四步法 解决之术：实施案例 误区一：薪酬未能支撑战略—战略性薪酬管理 案例：A企业战略调整引发的薪酬变革 战略薪酬服从于企业战略 □薪酬与战略之间的关系 战略是“方向”，薪酬是“手段” □薪酬与“战略薪酬”的关系 1、影响薪酬策略导向 2、影响薪酬水平 3、影响薪酬体制 □“战略薪酬”设计的方法 战略薪酬的“DPIM功能四定位” □牵引（Direction） □提升（Promotion） □改进（Improvement） □激励（Motivation） 薪酬策略，战略的落脚点 战略薪酬设计的三大要素：战略、业务、组织 □基于战略要求的薪酬策略 □基于业务需求的员工队伍分层分类 □基于组织需求的员工牵引 薪酬策略关注点：给谁付薪，付多少薪 □关注点之一：该给谁付薪水 第一类：企业的一线业务人员 这类人员是为企业直接创造价值的员工。 第二类：企业的关键岗位人员和紧缺人员 这类人员往往处于关键业务的关键岗位。另外一部分人员是指企业稀缺人员，这类人员不一定处于较高的岗位层级，但是，比较难被企业吸引到。 第三类：对企业未来发展起关键作用的人员，即“战略性储备人员” 这类人在企业当前发展阶段不一定创造多大的价值，但是，企业未来发展的战略方向决定了将来对这类人才的需求。 □关注点之二：付多少薪水 面对公平性问题，在保持整个企业薪酬标准统一性的前提下，企业可以针对不同工种采取不同的薪酬策略 （1）薪酬领先策略 （2）薪酬跟随策略 （3）薪酬落后策略 解决之术：战略薪酬设计的四步法 □战略与业务分析 □薪酬策略分析 □薪酬体制分析 常见的薪酬体制包括岗位工资制、业绩工资制（提成制）、计量工资制（计时或计件）、年薪制等。 确定薪酬体制要重点考虑以下三个方面因素： 其一，与业务性质有关 其二，与业务运作模式有关 其三，与岗位层级有关 □薪酬体系详细设计 薪酬体系的详细设计包括薪酬结构与比例、薪酬标准、薪酬分配与调整方式等。 薪酬体系是否成功，取决于以下三个方面的因素： （1）由公司战略调整所引起的薪酬策略调整能否为员工普遍接受，关键在于企业的战略要清晰其可实现，员工对战略能理解。 （2）企业是否有足够的薪酬调整空间，或者说调整策略是否明确并且为员工普遍接受。 （3）改革还是过渡，这是薪酬体系改革推行面临的难题。 误区二：头痛医头，脚痛医脚，缺乏系统性思考—系统化薪酬体系构建 案例：B企业对“高薪策略”所产生的困惑 薪酬体系评价三原则 “没有最好，只有最适用”或许是评判薪酬体系好坏的唯一标准。 原则一：让绝大多数员工没有不满意 原则二：清晰 清晰是让每一位员工都能够