渠道策略之整体咨询方案分销.pptVIP

* 对内部业务人员的技能培训是提高团队战斗力的有效手段 目的 课程 入职培训 管理技能 行业知识 产品知识 销售技巧 代理商管理 员工基本素质 内部管理流程 了解企业的历史、文化、使命、战略和日常行为规范 使员工了解常用管理理论，熟悉行业管理方法，保证管理人员对渠道进行严谨有效的管理 使部门所有人员保持对行业发展的敏感性和前瞻性 熟悉公司的每项产品情况，各类产品的技术和市场情况 使销售人员掌握专业化销售技能，保证公司统一的销售原则与方法，通过良好的商务能力，改善销公司盈利能力 规范化代理商管理行为，保证渠道政策的正确实施，代理商网络的高效运营 保证员工满足公司的基本素质要求，行为符合公司规范，在对公司和对代理商时能体现公司的价值观与战略 使员工熟悉内部管理机制，保证部门有效运转 适用职位 所有人 所有人 所有人 所有人 大区经理，城市经理 销售管理部人员、大区经理、城市经理 所有人 所有人 * 员工薪酬体系 职位 基本工资 奖金基数（月） 分销部总经理 销售部经理 大区经理 城市经理 销售计划部经理 销售分析员 代理商管理部经理 代理商管理专员 其他奖励方案 具体基数，参照公司规定 * 分销部员工考核方法 销售人员考核 职位 分销部总经理 销售部经理 大区经理 城市经理 内务人员考核 职位 销售计划部经理 代理商管理部经理 销售分析员 代理商管理专员 考核内容和权重 销售40％ 回款10％ 渠道发展20％ 利润10％ 销售40％ 回款10％ 渠道发展20％ 利润10％ 销售40％ 回款10％ 渠道发展40％ 销售60％ 回款20％ 渠道发展20％ 考核内容及权重 建议参照公司其他内务人员相关政策 * 分销部员工考核方法 考核指标的确定 由直接上级确定直接下级的考核指标 考核管理 分销部副总裁负责对本部门所有人员的考核。具体可对该工作的授权来执行。 考核结果应与员工的晋升、降级、淘汰等处理办法相挂钩 考核工具 考核频率 每月考核一次 项目 权重 目标 完成情况 得分 月份 职位 得分＝完成×权重/目标 * 目录 分销体系销售目标 分销体系渠道建设 分销体系组织及管理 华为分销渠道分析 * 华为作为IT行业的领先企业，1998年销售达到89.3亿元，但分销体系由于受制于直销体系，一直处于发展缓慢状态，致使华为的终端类产品销售业绩较差。 1998年10月，华为成立渠道拓展部，1999年3月便初步建立全国七大区代理销售体系，在该体系经营下2000年，华为的数据通信产品销售额为22.8亿元。 2001年3月，华为指定港湾网络、和光作为全国高级分销商，负责华为在全国范围的分销业务，以达成2001年数据通信产品销售达到45亿元的新目标。 华为分销业务发展简介 初步建立全国七大区代理 渠道拓展部成立 销售达到22.8亿元，且有完善的分销体系 把一级代理权收归两家，且向45亿目标迈进 没有专门的分销部门和渠道 * 华为分销渠道的发展和演变 华为 七大区域代理商 二级代理商 二级代理商 用户 华为 用户 华为 区域分销商 高级认证代理商 中小企业用户 高级分销商 一级代理商 特约代理商 行业（区域）大用户 1997 1999 2001 以直销为主，未建立分销渠道 建立以七大区域分销商为主的分销渠道 建立以和光、港湾为主的“两线模式”分销渠道 * 华为联盟和光、港湾，建立“两线模式”分销渠道的战略思考 华为自1999年3月建立全国七大区代理销售体系以来，在分销体系建设方面取得了以下成就： －发展了三十几家代理商，分销网络遍及全国各地 －在全国有33个办事处和35个客户中心 －开拓的行业涉及电信、金融、铁路、电力、水利等 －开通了800免费咨询电话和服务网站 这样完善的分销和服务体系为数据通讯产品的营销带来了巨大的优势。 但是华为对此并不满足且有如下两点战略思考： 1、华为应专注于企业核心竞争力的提高和核心技术的创新，对于渠 道体系更侧重于监控和保障能力 2、利用专业的高级分销商，全面提高华为的物流水平、区域覆盖率 和市场占有率  * 华为建立“两线模式”分销渠道希望取得的优势 华为 区域分销商 高级认证代理商 中小企业用户 高级分销商 一级代理商 特约代理商 行业（区域）大用户 这种渠道结构有利于将技术逐级分解，使用户得到最高