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* * * * * * * * * * 年度销售预测计划 年度物料需求计划 年度设备需求计划 年度人员需求计划 月度主生产计划 相关变化应对方案 周-日 生产计划 生产线（车间） 投放顺序/派工/进度跟踪/调整 对协配厂/供应商的 具体供货指令 年度计划 月度计划 周计划 现场控制 月订单预告 能力平衡 库存策略 真实订单确认 生产任务单 交期安排 生产预算 预告供应商/外协厂 月度采购供应计划 销售部 计划部 物流部 经济预测(economic forecasts) 通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期 技术预测(technological forecasts) 预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步 需求预测(demand forecasts) 为公司产品或服务需求预测。 这些预测也叫市场预测， 决定公司的生产、生产能 力及计划体系，并使公司 财务、营销、人事做相应 的变动。 时间 顾客消费量 时间 零售商订货量 时间 分销商订货量 时间 供应商生产计划 影响预测的不确定性的因素 顾客不确定性 实际需求的波动 购买力的波动 个性特征 …… 生产者不确定性 订单/计划的偏差 质量 设备 供应 管理… 供应者不确定性 订单/计划的偏差 质量 设备 运输 供应…… 预测方法 定量预测 (quantitative forecasts) 使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型 主观或定性预测(qualitative forecasts) 将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测 在实际中二者结合 使用往往最为有效 附录说明 时间 需求分解 周期 季节模式 趋势 水平 随机 需求 原始数据序列 时间序列数据的分解 时间 2.2 （年度）综合生产经营计划 —— 生产预算 综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述 综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务 产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划 时间-使用的时间是月，或双月，或季度等 人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等 转化为生产预算 综合生产经营计划的目标 成本最小/利润最大 满足顾客要求 库存控制 生产的稳定性 人员水平变动控制 设备、设施的充分利用 成本管理 2.3 （月度）主生产计划表现方式 连续生产企业的最终产品 加工组装生产型企业的零部件 单件车间(订货生产型)企业的客户订单 综合生产经营计划与MPS的比较 本期五月滚动计划(2000.1-2000.5) 很细 1月 细 2月 较细 3月 较粗 4月 粗 5月 更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6) 很细 2月 细 3月 较细 4月 较粗 5月 粗 6月 1月实际完成情况 实际与计划的差异 计划修正因素 修正并更新计划 差异 分析 环境 变化 方针 变化 三方面好处： 1、生产始终有切合实际 的计划作为指导 2、长中短期计划衔接 3、增大计划的灵活性， 提高生产组织的应变能力 编制主生产计划主要考虑的成本项目 正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用) 加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升) 改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本) 库存成本 缺货成本(由于缺货造成的机会损失) 主生产计划的编制依据 编制主生产计划的注意点 大量生产的生产计划重点 经常保持一定的生产水平 通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应 用库存来调整销售量和产量之间的差额 新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行 成批轮番生产的生产计划重点 确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间 通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数 从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准 单件小批生产的生产计划重点 正确估计交货期 尽量保持生产过程连续性 随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求 2.4 物料需求计划(MRP) 确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应 MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等 MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料， 会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！ MRP的基本处理逻辑 我们有什么？ 我们需要什么？ 我们要制造什么？ 主生产计划 物料需求计划 MRP 库存信息 物料清单 BOM