课件平衡计卡与战略地图.pptVIP

美孚NAMR的策略地图：学习与成长层面 组织气候 与企业目标一致的行动 个人成长 员工核心能力与技术 科技 优越的专业能力 领导能力 整合的观念 信息系统流程改善 Ｙ２Ｋ（千年虫） 个人计分卡 员工回馈 策略性技能的完备率 系统流程项目计划建立里程碑 训练有素且士气高昂的工作团队 返回战略图 * 美孚战略图：总结 * 美孚NAMR的平衡计分卡 战略主题 战略目标 测量指标 财务构面 (Financial) 财务成长 F1资本运用回报率 F2现有资产利用 F3获利 F4成本优势 F5获利成长 资本运用回报率 现金流量 净毛利与竞争者比较的排名 单位售油成本(与竞争者比较) 销售量增长(与竞争者比较) 高级品所占销售比例 非油类产品的营收与毛利 顾客构面 (Customer) 让顾客有愉悦的消费经验 双赢的经销商关系 C1使目标顾客群有愉悦购买体验 C2建立与经销商的双赢关系 目标市场的占有率 神秘客访查评价 经销商毛利成长 经销商问卷调查 内部流程构面 (Internal) 建立经销优势 安全与可靠 具竞争力的供应商 品质 社区的好邻居 I1创新的产品与服务 I2业界最佳经销团队 I3炼油厂绩效 I4库存管理 I5成本优势 I6符合规格与交期 I7提升工作环境的安全卫生 新产品的投资回报率 新产品被市场接受的比率 经销商品质评价 良品率落差（下降水平） 非计划性的停工 存货水准 缺货率 运营成本(与竞争者比较) 零缺失订单 环境意外事件发生次数 工时数 学习与成长构面 (Learning Growth) 训练有素且士气高昂的工作团队 L1利于行动的组织气氛 L2员工核心能力与技术 L3战略性资讯的获取 员工满意度调查 完成个人计分卡的比率(%) 战略性员工技能 战略性资讯（系统）的完备率 * 美孚平衡计分卡特点 美孚的平衡计分卡总共有： 4个层面 9个战略主题 17个战略性任务目标 26个测量指标 其最大的特点是设计精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来 * 平衡计分卡的设计方法 你究竟需要多少个目标和测量指标？ 每层面的策略主题最好控制在3个以下 每个策略主题下的任务目标控制在1-3个 每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个 绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个） 如何产生目标和指标？ 行动学习、群策群力、小组研讨 如何精选目标和指标？ 对每一个目标、指标反复讨论、投票 使用归类法和演绎法 确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致， 可以诠释战略 确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系 * 建立平衡计分卡的工作难点 澄清战略 寻找支持战略实现的策略性主题 建立战略任务目标 探寻绩效测量指标及测量基准 画战略地图 建立信息系统平台 把计分卡普及到员工 * 3. 战略核心组织 * 战略核心型组织的五大法则 管理层的领导带动改革 使战略研究与执行 成为持续的流程 把战略转化为执行面的语言 把战略变成每个员工的工作 战略核心型组织 使命／愿景 战略图 平衡计分卡 目标 战略行动方案 以战略为核心整合组织资源 集团公司 集团公司－战略业务单元 战略业务单位－共享服务单位 首席执行官的带动 管理团队的执行 “新的管理方式” 对战略负责 以业绩为导向的文化 和预算挂钩 和运作管理挂钩 管理层会议 反馈系统 学习流程 战略意识 统一目标 和激励措施挂钩 * 法则一：把战略化为执行层面的语言 把战略目标和“财务”、“顾客”、“内部流程”、“学习和成长” （平衡计分卡的四个基本架构）联系起来，建立逻辑合理的战略地图 建立一个自上而下的沟通和培训系统，形成一套简洁的结构化一致化的语言，来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图， 坚持把战略延伸到日常工作目标，延伸到考核标准 * 二. 美孚案例 * 美孚石油北美区分销暨炼油事业部 1992年，NAMR还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。 NAMR制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。 平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAMR创造了绩效导向的文化。 * 美孚石油的公司战略 降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本） 增