案例二IT工具支撑研发效率提升-西南自动化研究所.DOC

PAGE PAGE \* MERGEFORMAT - 22 - 中国兵器装备集团公司 第33期 管理提升活动领导小组办公室 2013年5月15日 集团公司管理提升活动企业专题 ——长安汽车管理提升活动经验介绍一 兵装集团管理提升活动自进入第二阶段以来，全面稳步推进各专项管理提升工作。重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车）作为集团公司的成员企业，在管理提升上呈现出很多好的做法和经验。 根据集团公司管理提升活动领导小组的部署，活动办公室组织长安汽车编制了管理提升活动经验交流材料，以宣传长安汽车“管理提升、效率倍增”做法，供各单位学习借鉴。  案例一：研发管理精益化 一、提升思路 根据长安汽车2012年“拼搏、发展、精益管理”工作导向和以产品为中心的精益研发管理的目标要求，研发精益项目基于降低设计变更率和建立费用模型两个指标，从建立人力资源模型、产品开发费用模型和搭建产品设计开发质量和可靠性保证体系三个方面，组织开展了研发精益管理工作，全力保证项目目标的有效达成，促进公司研发管理精细化、精益化。 二、提升目标 指标 2012年 2013年 2014年 专用件CC-LS阶段设计变更率 ≤ 15% ≤ 10% ≤ 5% 同级别项目平均研发费用同比下降率 建立费用模型 ﹥10% ﹥5% 三、主要措施及做法 （一）建立人力资源模型 1. 建立产品开发WBS工作分解结构 要解决一个项目需要多少人，需要什么样的人，首先需要解决产品开发项目到底要做哪些事项，WBS的结构化就是首要工作内容。 2. 搭建项目工时/人力模型 基于产品开发WBS的全面系统构建和大量历史数据分析，建立了资源配置模型，建立了人员任职等级和工时标准，以利于指导项目开发各阶段人力资源配置，核算项目开发隐性人工成本，从而实现以指导当前以产品为主线、以价值驱动的研发精益管理工作。 3. 建立WBS和人力资源模型E化应用平台 将人力资源模型成果通过E化导入系统，更易于指导项目组和行政单位进行人力资源管理，实现项目和行政单位的统筹，同时，通过梳理出业务内容以及能力不足点，指导低职级员工开展工作。同时，E化系统的搭建有利于历史数据的保存和分析，用于进一步优化人力资源模型。 （二）建立产品开发费用模型 1. 通过收集以往产品开发委外项目和费用数据，对造型、试制、性能和工程化这四个委外费用前四位的领域进行技术能力提升调研，明确对已具备技术能力的项目，原则上不再允许委外，从而优化形成了委外数据库。 根据各平台车型开发要求，确定了各平台车型委外原则，基于此原则以及委外数据库基础数据组合形成了各平台车型委外费用模型。 2. 通过对试验验证项目的整合，形成了完善的试验验证体系，包含整车、发动机共17项一级试验类别，92项二级试验类别，共计886项三级试验项目。制定了单次试验样本量需求及试验所需轮次，并对单车/单次试验项目修订了试验费用标准，该试验验证体系为典型项目提供了DVP数据库，为项目组试验规划及试验费用预算提供了强有力的支撑。 3. 为加强产品项目试验与样车统筹管理，组织各试验单位对试验项目和资源进行了整合，通过对样车样机的透彻分析，修订了样车样机模型并下发试行，并以此为标准指导2012年项目参考车和试制车辆规划，以及样车样机资源管理工作。 整车模型 阶段 样车总量 备注 KO-SC(5M) 参考车:17 　 竞争车:4 　 SC-OD(4.5M) 杂合车:（12） PLR-LS（9M） PP0:2 　 PP1:28 　 PP2:37 　 PP3:45 　 PP4:28 　 全周期内 白车身:20 　 合计 181 　 发动机模型（台） 开发级别 P6级 P5级 P4级 P3级 样机数量 128 128 81 58 另外，根据对各平台车型的定位研究，初步明确了各平台车型价格预算标准。按此测算，2012年初样车费用节约43.7%。样车样机模型的建立，为项目样车样机费用预算和管控提供了有效指导。 4. 在委外、试验、样车样机标准三类费用标准的基础上，项目组也同步建立了国内外差旅费用标准，并对差旅中占比偏高的异地投产费用进行了专项研究。通过建立异地投产支持人员配置模型、明确研发地与投产地交接模式与分工等措施，在保证项目顺利投产的前提下，减少了异地投产支持人员数量，从而有效降低了差旅费用。 节点 研发地 投产地 角色定位 工作量占比 人员投入 角色 定位 工作量 占比 人员 投入 PLR-CC 负责 95%～100% 95%～100% 支撑 5%～0% 5%～0% CC-LS 牵头 70% 70% 协助 30% 30% LS后3个月内 转移，协助 50% 50% 牵头 50% 50% LS后3-6个月 协助 40% 40% 牵头 60%