领导力素质模型及测评汇报(2016102.pptVIP

现在很多企业把素质考评引入到绩效考核中，成为绩效考核的一部分。 某大型国有企业领导人员的绩效考核主要以KPI考核方式为主，后来引入能力素质考评 业绩考评结果与绩效工资挂钩；综合考核与培训、职业生涯发展结合；根据实际需要，应用KPI业绩考核、贡献度、胜任度单项、两项或三项的复合结果，例如，聘任时，可应用贡献度和胜任度的两项复合结果，培训时，可应用胜任度单项结果。（胜任即能力素质） 由测评可以看出，针对不同的岗位，需要设立不同的绩效评价等级标准。 通过测评发现，自我评价与上级评价存在很大的差异，说明个体的自我认知与他人评价存在较大误差，同时上级也没有及时和评价个体进行绩效沟通以缩小认知上的差异。 为深入落实绩效沟通反馈情况，建议某集团公司建立绩效反馈沟通表，细化沟通环节和沟通内容，以降低个体与上级直接认识差距。 建立以能力标准框架为导向的发展需求分析，找到理想状况和实际状况的差距, 更好地确定培训需求，从而增加培训的有效性。 根据能力素质的曲线图，不难看出，处级领导能力普遍较低的是人际素质类，如，影响力。细分来看，因此，需要加大对全体领导人员这类能力的提升。 此外，能力素质曲线图也可以从某些方面反映出某集团公司的企业文化特征，各岗位均在务实敬业、开拓进取、团队建设这三个维度上表现较佳，而在外部沟通方面表现欠缺，如影响力和沟通协作，可以针对这种情况，巩固优势，弥补劣势，从而提高内部沟通效率，提升企业整体绩效。 我们把影响力所需要补充的课程作为企业全体管理者近期急需提高的必修培训项目。 如上图所示，通过数据分析发现，正处级领导干部在开拓进取、系统学习和沟通协作三个维度上表现更优，从另一方面说，对在这三个维度上具备较大潜力的副处级领导干部的培训会相对更容易，更符合某集团公司正处级干部的整体特征。 因此，我们建议，通过油田的整体领导优劣势盘点，衡量并发现最有潜质的目标人群，建立后备人才库，并为他们的发展制定个人发展计划。通过测评发现后备人才的优劣势，着力发挥他们的有数，补足欠缺，为后备人才的能力提升指明方向。同时利用培训、轮岗、交流等形式多方面的培养后备人才的岗位适应性，为后备人才的未来发展提供大力支撑。 这个提升的过程是个循环向上的过程，后备人才队伍在不断的学习、实践，再学习、再实践的基础上逐步强化能力水平。 第一，分析理解阶段 影响力的界定：一般认为指的是用一种为别人所乐于接受的方式，改变他人所乐于接受的方式，改变他人的思想和行动的能力。影响力又被解释为战略影响、印象管理、善于表现的能力、目标的说服力以及合作的影响力等。 影响力的构成：有两大方面，一是权力性影响力。二是非权力性影响力，即品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。在这里我们把影响力归结为非权力影响力。 构成非权力性影响力的因素主要有四个方面： （1）品格因素——敬爱感 （2）才能因素——敬佩感 （3）知识因素——信赖感 （4）感情因素——亲切感 非权力性影响力的特点；（1）这种影响力是自然性的、非强制性的。（2）它不是单纯外力的作用，而是被领导者在心悦诚服的心理基础上，自觉自愿地接受影响的过程。（3）领导者与被领导者关系和谐、心理距离近。由于上述特点，它的作用力更为持久。 根据影响力以上的特点，我们在设计课程之前需要明确一点，影响力的培养需要一种文化，及企业需要认可或宣扬个人领导力或者说领导魅力的文化。 第二，设计阶段 （1）文化氛围的导入 正式：利用一个特别的日子，比如，年度工作结束，大家评论先进的时候，建议和工会联合推出一个特别的奖项----“我最信赖的领导”、“最幽默的上司”等，在才能因素或知识因素宣扬个人魅力。 非正式：公司年底的年会上增加一个奖项。所以在场领导现场评比推选一名“最具亲和力的领导”或“我最喜爱的…”；如果大家接受能力较强，可以推举出本次会议“最有魅力的先生”、“最优雅的女士”等。 在奖品的选择上，建议发放与个人魅力相契合的鲜花、香水、毛绒玩具、与魅力相关的书籍等，切忌居家实用的物品。 （2）培训研讨式----集中学习+专题研讨 建议课程大概有：《情商领导》、《领导者魅力提升》、《领导人员商务礼仪》。 在课堂学习结束后，能够组织大家一起讨论，最好在研讨中能够演练，类似角色扮演，总结体验，提升魅力意识。流程如下： （3）阶段式跟进----分段学习+应用跟进+实践验收 学习有个循序渐进的过程，设定阶段实践任务，在培训1个月之后，应用跟进。学员重新在一起举行活动，比如，演讲比赛、理念分享等等，培训助理再次帮助学员回忆课程中主要内容，并了解学员把知识能力在工作生活方面的应用情况，对实践情况进行验收；同时跟进督促，促进行为转化，强化应用效果。或者隔断时间请老师提升课程内容，分段布置实践，有序提升。 （4）混合通关式 首先发放两本书，如《