苏宁电器习的微观环境分析.pptVIP

苏宁电器的微观环境分析  国 美 永 乐 大 中 BestBuy 苏 宁 国美电器：中国最大的家电零售企业，位居全球商业连锁22位。 永乐电器：跻身中国商业零售业及中国连锁行业十强之一。 入选2004年、2005年中国企业500强。 大中电器：占领北京电器50%以上的销售市场，在京城独大， BeBuy ：外资企业美国百思买正在进军中国市场。 2006年8月进军中国市场。 在上海设立全球采购中心。 吞并五星电器，招聘业内人才， 熟悉中国家电连锁的营销方式。 在物流与供应链，人才储备等方面做了充分准备。 以缩短货期，不拖欠货款等方式， 利用充足的海外现金获得更低是进货价格 外族 BestBuy 入侵 扩大企业 经营规模 弥补国美 华东一带 弱势覆盖 进一步巩固 龙头老大的 行业地位 提高企业 核心竞争力 提高 市场份额 降低 营销采购 成本 并购动因 国美方面 永乐方面 并购分析——并购过程及股权分布 并购前： 2006年7月25日成功并购 关键词一：合并总价。 总价为52.68亿港元“股票+现金”。 关键词二：职位分配。 国美黄光裕继续担任新集团主席， 而永乐总裁将出席新集团CEO。 关键词三：股权分配。新集团董事长 黄光裕持合并后新公司51.2%的股份， 新集团CEO陈晓将持有12.5%的股份。 关键词四：永乐品牌去向。并购完成后 永乐将退市，但永乐品牌不会消失， 新公司将实行双品牌战略。 门店整合 人事安排 采购仓储 信息流 物流 国美：力争市场 龙头老大 永乐：努力摆脱 一级消费 市场的桎梏 如何提高生产效率 如何提高管理效率 如何加强监管力度 新国美双方问题 经营模式不同 发展取向不同 其他方面 我们首先祝贺国美，它为苏宁进一步清理了门户，同时也祝贺陈晓与他的团队实现了自己的商业价值。 苏宁电器致电“美乐”并购 对苏宁来讲，这是由两个竞争对手变成了一个竞争对手， 国内家电连锁行业将正式进入双寡头时代。 道不同不相为谋 国美和永乐是境外资本境内业务的企业，苏宁则是土生土长的国内原生 型民营企业，在血缘上的不同要面临法律上，政策上难以逾越的障碍。 双方在经营模式，理念上的截然不同。 在资本实力上，苏宁的净资产超过24亿元，大于国美， 而苏宁180多亿元的市值甚至是国美永乐市值的总和。 国美虽有并购的欲望却没有并购的资本， 苏宁虽有并购的能力却没有并购的欲望。 大中电器 大中电器有限公司起源于张大中在自家厨房 饼铛为托，梭织作杆制作并售出60台落地灯。 经过20多年发展，跻身全国电器连锁四甲之一， 占领北京电器销售市场的50%以上市场，在京城独大。 但由于缺乏现代管理和信息技术支持，小作坊式的管理 体质已经很难再有大的发展空间，“出售”将必不可免。 大中提出与其他同行之间的合作，但是必须满足四个条件， 品牌继续提升、大中团队必须得到发展、 大中的消费者必须得到更好的服务，更有利于大中的上游供应商。 大中、永乐合作大事记 2006年4月19日，永乐、大中电器、张大中三方共同签订《战略合作协议》，并收到永乐支付的履约保证金人民币1.5亿元。 2006年5月中旬，大中电器在获知永乐与国美就收购展开谈判后，于6月上旬提出与上海永乐解除《战略合作协议》 苏 宁 BestBuy 国 美 1、国美北京店面数量， 布局均与大中冲突 2、作为竞争对 手积怨已久 1、出售给外资企业丢面子。 2、国内众多相关部委的审查序 太过繁复， 难度较大 1、同为民营企业出身，北京店门又较少。 2、苏宁需要大量北京店面 大中绣球首抛苏宁 收购大中面临的问题 当初协议规定，如果在规定转让期内因大中方面的原因中止协议，大中须向永乐支付双倍保证金，即3亿元作为补偿； 如果大中方面在4月19日签订战略合作协议的两年内，将大中股权转让给第三方，除上述3亿元外，大中还必须额外赔付保证金的3倍，即4.5亿 元给永乐，作为第二重补偿。 那么苏宁如果收购大中，还要考虑是否要为他 承担补偿金，或者只有等到大中解除了与永乐 的协议之后再谈判。