业务操作和管理.pptVIP

业务操作与管理 金鹃国际广告（营销咨询）公司 2003年7月 问自己几个问题 你的业务人员每天在做什么？ 你是如何管理他们的？ 你了解他们的工作吗？ 业务管理管什么？ 业务操作如何做？ 怎么管？ 业务管理与操作的主要内容 产品线管理 时间管理 销售管理 客户信息与资料管理 销售过程管理 终端生动化管理 促销管理 库存管理 账款管理 一、产品线管理 产品线管理 代理的每一个品牌要求在追逐利润的同时，提高公司的品牌声誉！ 对于贸易公司，我们有且只有一个品牌成长模型——地蘑式 喷淋式 地蘑式 经销商最大的资产是什么——网络！ 网络赖以存在的基础是产品！ 让自己及其网络赚取利润的产品就是我们真正需要的产品！ 选择产品的几个条件 我们的核心优势在哪里？产品能否促进核心优势？ 我们目前的产品业务组合状况如何？是否需要增添？ 新产品获得良好销售的基础是什么？我们是否具备？ 新产品的市场操作模式与我们的核心操作模式的差别是什么？ 新产品的资金周转率如何？对现有财务是如何产生影响的？ 是否考虑人员的重组？这种重组对原有产品的冲击在哪里？ 检索业务单位的健康性 波士顿矩阵分析 案例 案例 如果这是您的公司的产品组合状况，您如何看待这种产品组合？ 您想达到的最终的产品组合状态是什么样的？ 您下一步准备采取何种措施？ 下一步的战略计划 为每一个战略业务单位确定目标、战略、并做出发展计划与预算，通常根据每一个业务单位处于不同的地位采取如下四个不同的战略 1、发展战略 目的：扩大战略业务单位的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标。 适用：问题类业务、明星型业务 维持战略 目的：保持业务单位的市场份额 适用：金牛类业务 收获 目的：增加业务单位短期现金收入，不考虑长期影响，在计划中不断减少成本，并最终放弃该项业务； 做法：成本的减少快于销售额的下降，从而使公司的现金流量成为正的增加 适用：处境不佳的金牛业务、瘦狗业务、问题业务 放弃 目的：出售或清算业务，以便把资源集中到更有利的领域。 做法：果断决策 适用：收购类、问题类 决策 业务单位分析的重点是每项业务都有不同的潜量与它自己的目标要求！据此来决定公司最佳的业务组合！ 最大的错误：要求所有的业务单位都要达到同样的增长率或投资回报率！ 另外的错误：给现金牛业务的留存资金太少，该项业务发展减弱，留存太多的资金，无法迈入新的业务； 问题类业务要么有足够的资金支持获得细分优势，要么干脆放弃！ 最佳的业务组合 1－2个金牛业务； 1－2个明星业务； 1个问题业务； 1个瘦狗业务； 根据产品的生命周期出现动态的组合，以达到收入与发展的健康路径！ 二、时间管理 设定目标S.M.A.R.T. 明确的(Specific) 可由明显可观察的结果，了解所欲达成的期望。 可衡量的(Measurable) 能追踪过程 能知道何时达成 衡量因数：品质/数量/成本/时间/满意度 有行动计划(Action) 成就目标需过特定的行动计划切合实际的(Realistic) 了解所需的资源/支持 不超过本身的能力 有时效性的 (Timetable) 完整而有顺序 控制点 完成时限 时间管理四大原则 妥善计划 优先秩序 有效授权 自我组织 时间管理的优先次序 你的一天 10件事： … …. …. 10… 有效的时间管理 销售代表时间分类 在公司的时间 干线上及售点间的时间 售点内的时间 有效的时间管理 每个人的时间相同，同时时间又是有限的 提高效率就必须合理分配时间，将最多的时间用在能带来效益的方面 所谓的有效时间管理就是在直接效益和间接效益之间寻求一个平衡点，即使直接效益最大化，间接效益最小化 有效的时间管理 如何减少间接效益时间 预先做好第二天工作所需的一切资料 当拜访路线确定后，必须按规定路线行走，不要随便改变路线 要缩短路上时间，就必须加快步伐和避免交通拥挤 尽量避免突发事件 三、销售管理 口子酒通路运作 总经销商独家代理，即在某个区域内只确定一家经销商为总代理 在导入期，总经销商跳过二批进行全面铺市，并在能带动消费的酒店或其他终端开展促销活动 初步启动终端消费之后，再发展具有一定终端控制力的分销网络，进一步扩大市场覆盖面 由总经销针对尚存的市场空白点作进一步渗透，实施深度分销 “直销”的定义 此处的“直销”主要指经销商绕过一批甚至二批而直接向零售终端供货，并非直接向最终消费者销售。 “直销”的好处 企业对产品推广的效果更具控制力 在保证经销商利益的基础上，防止跨区、串货现象的出现 对终端控制力的增强，加大了竞争品牌的进入成本，降低了竞争的风险 通路资源得到更有效的利用 保证各通路环节有合理的利润空间 经销商的“直销”系统 直销的方式----沿途贩卖或预售 直销系统三要素