一定要用实质利率折现.PPT

營運現金收支 方法一： 營運現金收支＝現金收益－現金支出－已繳稅額 方法二： 營運現金收支＝淨利益＋折舊 方法三： 營運現金收支＝(現金收益－現金支出)×(1-稅率) ＋(折舊×稅率) 其中(折舊×稅率)稱之為折舊稅盾 不管是用以上三種方法的哪一種，所計算出來的營運現金收支都應該會相等 * 現金流量與淨現值 安王公司考慮增購一套生產直排輪的機器設備，此項新機器預期使用期限為五年，使用期限屆滿後沒有任何殘值，折舊採用直線法。此項設備購置成本為500萬元。預估五年內物價的通貨膨脹率每年為8%，公司資本機會成本為10%。請問安王公司該進行投資嗎？ 年 0 1 2 3 4 5 6 1.資本投入 500 2.營運資金 50 150 180 200 180 150 3.營運資金變動量 50 100 30 20 -20 -30 -150 4.現金收益 400 432 466.56 503.88 544.2 5.現金支出 280 302.4 326.59 352.72 380.94 6.設備折舊 100 100 100 100 100 7.稅前淨利 20 29.6 39.97 51.16 63.26 8.稅率(20%) 4 5.92 7.99 10.23 12.65 9.稅後淨利 16 23.68 31.98 40.93 50.61 * 現金流量與淨現值 Step 1 ：計算此計畫的現金流量 Step 2： 計算淨現值 年 0 1 2 3 4 5 6 資本投入 -500 營運資金 -50 -100 -30 -20 20 30 150 營運現金收支 116 123.68 131.98 140.93 150.61 總現金流量 -550 16 93.68 111.98 160.93 180.61 150 * 投資計畫的決策過程 產生投資方案 評估投資方案的現金流量 根據決策標準選擇投資方案 最佳的方案之再評估及執行 敏感性分析(Sensitivity Analysis) 情境分析(Scenario Analysis) 損益平衡分析(Break-Even Analysis) * 決策過程的常見問題 預估不一致 不同部門對於同一個投資計畫的預估很容易會有不同的看法 利益衝突 經理人追求的目標可能與股東追求的目標不一致 股東追求股價極大化 經理人追求短期績效 偏好的計畫 經理人可能對於某一種投資計畫有偏好或過於樂觀，而忽略許多其他可能的風險 比較利益 每個部門都有可能提議出NPV＞0的投資計畫 經理人可以利用比較利益的觀念來對各個投資提議作進一步的篩選 * 敏感性分析(Sensitivity Analysis) 任何投資計畫都有其不確定性 在評估投資計畫的時候，都應該假設各種可能的狀況 嘗試去分析各種可能狀況的分析就是敏感性分析 * 敏感性分析的應用 有一個投資計畫的預估現金流量如下，機會成本為10%，折舊採直線法： 投資 200 1.收益 600 2.變動成本 450 3.固定成本 80 4.折舊 20 5.稅前淨利 (-4) 50 6.稅額(20%) 10 7.稅後淨利 (5-6) 40 8.營運現金收支 (4+7) -200 60 單位：萬元 * 敏感性分析的應用 在決定投資前，進一步探討此計畫的評估過程，此計畫的收益估計如下： 每年銷售量＝新產品的市佔率×市場規模 ＝10%×100,000台＝10,000台 每年收益＝每年銷售量×每台售價 ＝10,000台×600＝6,000,000元 每年變動成本＝每單位的變動成本×每年銷售量 ＝450×10,000台＝4,500,000元 * 敏感性分析的應用 對於投資計畫進行樂觀以及悲觀情況的預估，預估情況如下： 在評估出樂觀與悲觀情況後，敏感性分析就是在這些不同情況下，利用淨現值法重新估計各種可能的NPV 悲觀情況 原先預期 樂觀情況 市場規模 80,000 100,000 120,000 市佔率 7% 10% 13% 每台售價 550元 600元 650元 每單位變動成本 470元 450元 430元 固定成本 90萬元 80萬元 70萬元 * 敏感性分析的應用 每個欄位的NPV計算方式，是假設其他變數皆不變之下，變動一個變數對整體NPV造成的影響 例如：在其他條件不變之下，當市場規模由原先預期的100,000台降為80,000台的時候，此投資計畫的NPV將會變為21.2萬元 悲觀情況 原先預期 樂觀情況 市場規模 21.20 168.67 316.14 市佔率 -52.53 168.67 3