运用平衡计分卡创造企业合力.ppt

顾客BSC——泰格纺织公司“与客户共同制定商业计划”（战略主题） 客户关系管理咨询项目 | 保密 财务 学习与成长 客户 营业净利 管理费用 具成本效益的购料 扩大第三方基础 扩充产品线 增加渗透度 差异化因子 花费的金钱价值 品质优势 顾客熟悉/服务 创意/流行概念 循环周期 品质 价格 组织战略/发展关系 共同发展计划 定义顾客、品类、产品 关键职位职能涵盖范围 总经理与关键伙伴的技能 资讯需求 取得发展计划所需资讯 与顾客一起做营运规划 客户计分卡强调与关 键客户培育长期、增 值的服务关系 泰格纺织公司“与顾客一起做运营规划”主题BSC 目标陈述 应做好的事项 可能的衡量指标 内部流程 定义顾客、品类、产品 用以满足财务目标的目标顾客、类别与商品 顾客需求的广泛知识 竞争能力的详细知识 购料的全球战略了解 详细的规划指导原则 产品的相对报酬率 来自新品类与新产品的销售成长百分比 顾客与类别的渗透率 撰写好的营运计划（实际与计划的比较） 将战略加以组织 发展关系 建立将顾客纳入的全球团队，以具体化营业规划流程 定义团队的共同目的 确认执行工作所需技能 确定、招募、训练团队成员 提供领导统驭支援 提供做事的工具 顾客知道的海外伙伴数量 伙伴流动率：整体、海外 达成营运计划的目标 顾客与老虎纺织联合规划 发展的顾客与老虎纺织三年期联合战略性经营规划（每六个月检讨一次） 次计划涵盖购料与顾客经营实务 说服顾客共同规划的价值 了解顾客精灵流程的运作（目前与未来） 了解老虎纺织全球性潜力 发展团队领导统驭技能 与顾客分享的目标数量 发展出的计划数量 目标达成的百分比 学习与成长 关键职位的职能 总经理与关键伙伴的技能 （销售VP、地区生产经理、合资企业的伙伴） 强化发展计划、传达计划、决定角色、与建立执行计划之全球团队的能力 营运规划技能的训练与支持 说明与沟通的技能、工具、讨论会 团队建立、顾客密切关系与领导统驭技能的训练 顾客对计划书说明的反映 伙伴对计划所决定之角色的了解 资讯需求的取用权 发展产生营运计划所需之资讯的取用权，包括：顾客经营资讯，外部资讯与市场（战略性全球购料）资讯，内部（老虎纺织）经营资讯。 获得资讯 分享与散播资讯 分析资讯 规划与要求（及时且格式适当）的资讯可用性的比较 客户关系管理咨询项目 | 保密 第九章 协同流程的管理 1、创造协同 2、管理和维持协同 3、责任制 将协同作为一个流程进行管理——协同的优先顺序 客户关系管理咨询项目 | 保密 X =组织协同查验点 客户 业务单元 战略更新 5 业务单位 计划流程 供应商/战略伙伴 6 7 4 公司战略图 业务单元 战略图 8 企业功能性 策略地图 事业单位 功能性地图 企业 战略更新 3 1 董事会战略图 公司战略图 公司职能部 门战略图 企业 战略图 企业战略 计划流程 董事会 2 职能战略更新 人力资源 信息系统 财务 支持单元 战略更新 人力资源 信息系统 财务 业务单元战略图 支持单元的服务 支持单元 创造协同——八个协同的查验点 1 客户关系管理咨询项目 | 保密 企业价值主张：企业办公室定义战略指导原则，来塑造组织较低阶部分的战略。 2 3 5 4 6 8 7 从企业办公室到事业单位：企业有限顺序会层层往下开展成事业单位战略。 从事业单位到职能部门：事业单位的战略优先序会结合到功能性职能部门的战略之中。 从事业单位到顾客：顾客价值主张的有限顺序，会对目标顾客做沟通，并反映在特定的顾客回馈与衡量指标中。 从事业单位到供应商与联盟伙伴：供应商、外包商与其他外部伙伴的共同优先顺序，都反映于事业单位战略之中。 从事业单位职能部门到企业职能部门：区域性事业支援单位的战略，会反映企业支援单位的优先顺序。 董事会与股东密切合作：董事会检讨、核准与监督企业战略。 从企业办公室到企业职能战略：企业战略转换成由企业职能部门管理的企业政策。 管理和维持协同 不能衡量就不能管理，如果希望用八个协同点管理流程，就需要为八个协同查验点开发协同指标。 组织可以集中所有的指标，根据指标的重要程度决定权重，找到有可能产生效应的协同点，从而整合成一个组织协同的指数。 最好用流程衡量指标（process measure）而不是用结果衡量指标，结果衡量指标对应出的结果应出现于企业计分卡中，而流程衡量指标适合监督战略整合流程本身的品质。 客户关系管理咨询项目 | 保密 注 意 点 衡量组织协同 客户关系管理咨询项目 | 保密 企业办公室与企业支援单位 100% 有相互连接的平衡计分卡的企业支援单位百分比 80% 与企业支援单位相连接的事业支援单位的百分比 100%HR、50%IT、80