泰安特种车制造厂管理模式分析哎报告-初稿.ppt

泰安特种车制造厂管理模式分析报告 北大纵横管理咨询公司 二零零四年一月 导读 作为制造型企业，面对残酷市场竞争，泰特走过了风风雨雨的五十一年，其中不乏艰辛、无奈 审视泰特，其发展的过程中既有操作成功的经验，又有很多因管理上不规范而存在的风险 导读 为了更深入的认识泰特，纵横将从价值链的角度对其开展分析 战略管理方面，发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择，但泰特长期陷于“流浪汉” 的角色 年度经营计划缺乏统一协调，整体性差，各部门、各职能块的计划处于条块分割状态，严肃性不足 加上计划中的先导—营销目标制订不科学，导致经营计划年年放卫星，但年年都落空 营销管理方面，虽作为企业价值创造的龙头，但泰特营销简单，很多关键营销职能缺失 同时，营销机构设置不合理，造成营销部门之间沟通不畅、责任不明且拓展市场的工作力量极其单薄 在营销能力有限的同时厂营销资源配置不均衡甚至缺乏合理性 营销工作的开展过程中，倾向被动式的工作方式，缺乏计划性，不但使营销管理始终处于弱势地位 而且令销售随行就市，对产品盈利能力分析不足，造成不少产品得不偿失 同时，缺乏对销售工作系统有效的工作评价，管理上的纵容导致销售部门责任心不强 研发管理作为企业管理的支撑之一，对企业后续发展起着决定性的保障作用。科学的科研管理体系应该包括规划决策、咨询、管理、实施四个环节 但泰特的产品研发缺乏规划，研发管理程序不系统，产品立项草率行事 为研发而研发，结果是费尽心机却研发出很多不创造利润的产品 研发内部管理方面，技术开发部指挥关系混乱，部门内部匮乏沟通，研发工作不能有序展开 员工访谈： 因为技术复杂，部长与主任收入和级别一样，出现部长对下面的工作问也问不了，不好协调，部长比较难有效控制他。 有时下面出差了，部长还不知道。部长要对全部型号负责，所以还是要了解情况，但是不好管。 现在部长30多岁，管理上欠经验，从年龄上也不好，提上来主要是想培养年轻人。 且相关制度的缺陷造成技术人员流失严重，年龄结构断档，研发能力下降 生产管理作为制造企业产品的关键环节，对产品是否能在市场中实现预期价值起着基础性的作用 完整的生产系统涉及到计划、采购、工艺技术、生产、质量等很多方面 泰特现有的产品特性具有品种规格多、批次多、批量少的特点，要求各部门之间紧密式的沟通协调以提高整体生产柔性 但实际中泰特的生产计划编制不科学，执行不严肃，生产任务不能有序进行 采购程序不严谨，采购价格缺乏有效监督，采购成本居高不下 采购资金不到位，对生产带来难以预料的影响 且泰特的各部门之间沟通衔接不畅 使生产处于半停滞状态，经营活动陷入恶性循环 人力资源管理的有效与否左右着企业的成败或业绩的优劣，是企业发展中的一项不可或缺的管理职能 但泰特的人力资源部门承担过多事务性的工作，本职工作常常受到冲击，人力资源管理相对落后或薄弱 且人力资源管理职能属于分散式管理，分散在人力资源部、党委工作部、企业管理部 人力资源管理的薄弱也造成了很多人才的流失 财务管理方面，财务管理职能发挥不全面，且基本的账务管理处于混乱局面 其中，成本核算不清导致公司战略决策、产品价格、产品销售和成本控制缺乏导向 同时，“猫鼠同笼”的职能设置令审计工作无法起到有效的监督作用 导读 透视管理现象分析泰特内部管理方式上的成因，归结起来可分为三个方面 首先，组织结构庞大，职责划分过细，岗位设置过多 其中高层人员过多，职责不清，班子成员主动性丧失，在其位不谋其政，问卷调查反映大部分员工对领导班子失去信心 同时分工过细，成员间沟通协作不畅，出现越级管理、多头指挥现象 机关部门设置过多，部门职责界定不清，一些部门名称与实际职责偏差过大 导致部门间推诿扯皮现象严重，协调困难 岗位设置过多，并存在因人设岗的现象 造成人浮于事问题突出，效率低下 而且管理人员变动频繁，难以保持管理过程的连续性、一致性 其次，在岗人员素质与岗位要求匹配度低 且这一现象在中高层管理岗位上表现得尤为突出 导致决策层的经营理念和管理思路贯彻不到位 第三，管理制度不全面 而且现有制度执行不力，考核不严，评议走样 外加内部沟通严重匮乏，造成泰特管理无法形成闭环，难以形成节节提升的良性循环 导读 任何组织管理模式、特点的演变和形成起源于不同的内外部环境 追溯并分析内外部环境，纵横认为泰特现有管理上的不足可以归结于两个根本原因 首先，政企不分的政府管理机制，使得地方政府不断地在操纵着泰特的命运 原在行业市场的变化影响着泰特的发展 国有企业的特点也在泰特身上打下了深深的烙印 其次，泰特掌舵者的性格特点、为人处世和管理风格对泰特管理模式的形成起着深远的影响 表现一：掌舵者敬业的工作作风影响着全厂员工 表现二：注重感情，讲义气，成就了一支庞大的管理人员队伍 表现三：性格暴躁，不善沟通，逐步形成一言堂的局面