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(1)创业阶段 这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。? (2)聚合阶段 这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。 (3)规范化阶段 这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。 这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。 但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。 联想集团组织结构 (4)成熟阶段 为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。 此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。 联想集团组织结构 (5)成熟后阶段：再发展或衰退 （前景猜测） 此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。 此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。 联想集团组织结构 联想的组织结构调研启示录 启示录一 联想的矩阵式组织结构模式（完美主义的思考） 矩阵型组织结构作为一种组织结构设计模式， 具有灵活性和处理复杂情况的能力， 所以现在很多公司采用了矩阵型组织结构，包括联想。联想从2000年就开始实行矩阵型组织结构模式，但矩阵型组织结构也有其自身的缺陷， 恼人的冲突问题就是矩阵型组织结构的软肋。因而，联想公司作为一个中国大型的企业集团，也面临着来自组织结构的巨大挑战。如何有效地解决好矩阵型组织结构中的冲突问题， 成为了困扰企业的一大难题。每一种制度都会有她的优缺点，所为在组织结构选择上，既要看到它积极有利的一面，也不能忽视其消极有害的一面。其次完美主义是是创业和经营中一大禁忌，在最优的原则下，不应过分追求完美。 启示录二 联想组织结构的变革（勇于革新） 从联想20多年来企业组织结构的变革来看，组织结构受到环境、企业的战略、技术、组织规模等因素的影响，所以企业在选择组织结构方面上要因事制宜、因时制宜、因地制宜，切不可盲目的照搬乱抄。一个企业的发展并不仅仅是技术市场上的成功，同样也是组织结构管理上的成功，一种制度上的成功。 同时，组织结构的正确选择有利于激发员工的积极性和创造性，有利于提高企业 资源的有效利用率，会促进企业的发展。企业是不断发展变化的，企业要认识到在组织结构建设在企业发展道路上的重要性，及时有效的推进企业组织结构变革，为企业的 发展做好制度上的保障。 启示录三 多维矩阵式的发展： 组织结构的调整主要涉及企业内部的分权与集权，以及高层领导对下属人员的授权。多维矩阵式的组织结构是一种理想的组织结构，也是企业组织结构发展的趋势之所在。在联想不断强大的基础上，联想的组织结构也在向国际化迈进。 企业组织结构的构建，除了应依据所处经营环境进行本土化设置以外，还应该优化组织内部结构。纵观全球经济，国际不少著名公司都努力在内部结构上进行必要整合，以保证企业组织结构发挥最大的优势与作用。 启示录四 组织结构的发展： 扁平化 网络化 多元化（多维式） 无边界化 组织结构上的自由走势必将产生巨大的创造力，保证企业战略的有效实施，从而创造出生产力更高、赢利能力更强的新型企业。 企业调研 10信息管理与信息系统专业 联想集团控股公司 组员介绍： 企业调研联想公司 联想的