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人力资源管理 12 第十二章 跨国企业人力资源管理 教学内容：跨国企业人力资源管理的特性、跨国企业人力资源管理趋势、跨文化管理与沟通 教学时数： 4学时 教学重点：跨文化管理与沟通 教学难点：国际性人力资源管理问题 教学方法：课堂讲授、案例讨论 民族中心政策 认为母公司人员最合适，各地子公司的重要职务都需要由母公司人员担任。 局限性： （1）难以适应语言、文化、政治经济环境； （2）人力费用高； （3）易受东道国尤其是一些发展中国家的压力； （4）限制了当地有才干的管理人员的提升。 案例讨论 秘鲁人怎么了 当美国X公司决定在秘鲁开设一家分公司时，高层领导认为有两条基本途径可行：一条是向该国出售机器，并在那里找家代理商负责销售工作；另一条是设立当地机构直接负责销售工作。 经过慎重的考虑，公司决定委派一名员工到这个海外市场去。菲利浦被选中去做这个工作，他对这项工作很感兴趣，但对于处理南美州地区的事务没有任何经验。之所以选中菲利浦是因为其出色的销售技能，公司给了他一个星期的时间清理手头的工作，到那边上任。 当菲利浦到达秘鲁时，受到了罗拉其的热烈欢迎。罗拉其是公司雇佣的当地人，负责筹建该处的办公室并帮助菲利浦熟悉当地。罗拉其替菲利浦租借了一套公寓和一辆车子，并且处理好其他相关的一切事宜。这让菲利浦深受感动，多亏了罗拉其的帮助，菲利浦才得以全身心地工作。 大约半年后，营销部副总裁接到了菲利浦的电话，他的声音极其疲惫，他说即使生意还行，他也不能再在那里干了，他想回来。而且他明确表示，如果三个月内不解决这个问题，就辞职。 当老板要求他解释时，他的报告是这样写的： 在这里做生意简直就是一场恶梦。每个人上班都是迟到早退，他们甚至在下午有两个小时的休息时间。下午休息之后，所有的办公室都关门下班了，因此即使我在这个时间想做点事情，根本没有客户。而且没有人努力工作，人们对工作没有责任感。看起来，这里的人没有什么职业道德，即使是看起来很出色的罗拉其，其实也和其他人一样懒惰。销售额超过预计的5％，但是如果每个人稍加努力的话，至少还能超过30％，如果我再在这里呆长时间的话，恐怕我也会变得与他们一样了。在我尚且能够把握自己时，我要求离开。 思考题： 1、秘鲁人的工作行为有哪些特点? 2、菲利浦在秘鲁工作期间遇到了哪些障碍? 3、美国X公司的外派人员管理存在哪些问题? 第2节 跨国企业外派人员管理 二、外派人员的过程管理 员工外派管理模型应用于外派人员管理的三阶段，即外派前、外派期间和任满归国 。 1. 外派前外派人员的选择 2. 跨文化培训的实施 3. 外派期间外派人员的管理 任职期间的调整 由三个不同层面所构成的一个多维结构，每一层面有各自不同的调整模式。 工作调整：对新的工作要求的调整； 社交调整：与东道国国民的社交调整，也就是和东道国国民的社会化过程； 对东道国文化和生活环境的一般性调整。 外派人员的绩效评估 外派人员的绩效评估体系包括三个环节，即绩效目标的设置，绩效评估的操作以及评估结果的管理应用。 设计一个有效的外派人员的绩效评估体系必须考虑评估目的、环境状况、评估者、评估标准、评估频率和评估方法等方面。 3. 外派期间外派人员的管理 4. 任满后外派人员归国管理 案例 TCL外派人员管理 案例背景 TCL集团股份有限公司创立于1981年，是目前中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一。 2006年TCL在全球各地销售超过2100万台彩电，1100万部手机，海外营业收入超过中国本土市场营业收入，成为真正意义上的跨国企业。 TCL海外事业本部是TCL整个海外市场的控制中枢，处理着全球50多个国家TCL分支机构的管理事务，从员工招聘、培训，到外派员工的调动、职位晋升、奖惩等人力资源事宜都在这里完成。 据权威机构对中国企业海外运营情况的调查显示，中国企业海外员工2年内的离职率高达70%，而TCL的这一比例则不到15%。 经验借鉴 关键词 跨文化：Cross-culture 共同管理文化：Common management culture 跨国公司：Multinational corporations 民族文化：National culture 个人主义：Individualism 集体主义：Colletivism 权力距离： Power distance 文化冲击：Culture shock 思考题 1、就你的了解，有哪些观点支持世界将成为一个地球村的说法。 2、为什么一个国家或民族的文化不容易被识别和理解。 2014年12月 第十二章跨国企业人力资源管理 12.1 跨国企业人力资源管理概要 第十二章