成功的it优项目管理.pptxVIP

成功的IT项目管理;课程约束 按时出席 手机调至静音 积极参与课程案例讨论, 可随时提问及分享 课程假设 学员曾经直接或间接接触过IT项目 ;调查：参与或管理过IT项目的请举手！ 互动：选定一个参与度最高的项目，说出你在项目中的角色，你认为此项目是成功的还是失败的，然后阐述下你认为重要的影响因素； ;项目定义：为完成某一特定的产品,服务或结果所做的一次性努力;学习了项目管理体系就可以成功的管理项目了吗？我们还需要关注什么？;项目管理是一门科学，也是一门实践的艺术；;第一部分：什么才是成功的软件项目;第一部分：什么才是成功的软件项目;符合进度、质量、成本，不一定是成功的项目； 不同角色角度定义的成功标准不同； 最难定义的是项目经理这个角色，满足多角色目标（公司、团队、个人）；;每个干系人（Stakeholder）都成为获胜者（Winner）！;W理论好处;项目组成员的反思：;第二部分：摸清底细;;项目的诱因是什么？ 在设定项目成果指标和制订项目计划方面你有多少回旋余地？ 项目该做多大？ 什么是可以预见的项目背景和存在的问题？ 项目提出人（或客户）期待什么样的成果？ 最后期限？ 项目优先的优先级？ 最优的项目结果和最差的项目结果预期 ;摸清底细;第三部分：识别项目干系人;识别项目干系人失败的案例;项目管理首要且重要任务，识别项目干系人及其角色 了解、分析和确定他们的需求和期望 设法满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成功 项目经理必须从只关心做事转移到非常关注干系人 项目全过程要树立干系人思考模式，切忌头痛医头脚痛医脚;步骤一：无遗漏地识别出项目干系人 步骤二：按重要性对干系人进行分析 步骤三：按支持度对干系人进行分析 步骤四：项目干系人分析坐标格;无遗漏识别 分析干系人关系及历史渊源;分析核心干系人的隐藏潜在需求 不能忽略有些不重要的干系人可能的影响;与前期的销售人员、对方人员充分交流，获得更多信息，以便正确把握对项目的支持度 建立项目管理，统一战线，积极寻求中坚力量的支持 干系人的支持度不是一成不变的，需及时调整;综合分析，整理出干系人分析坐标格 重点为应用，结合流程和问题来分析处理方式;回顾及总结：;第四部分：平衡的艺术;不是给你绝对充足的资源让你将项目做得尽善尽美，而是在一定的资源范围内，是否取得了最大价值的结果（让更多、更加重要的的干系人满意）；;;现状：项目涉众的要求和期望不同，可能很多都是冲突的;平衡三：项目中各种事物处理的平衡;其他平衡：;项目管理的本质是平衡，现代商业社会中，你不会拥有足够的资源去实施所有有效的方法和技术。真正有效的项目管理是在限制条件下去综合和平衡应用对你产生最佳效益的实践。;项目组成员的反思：;第五部分：需求管理;普通需求具有模糊性、不确定性、变化性（今天这样、明天那样）和主观性（某个人的考虑）的特点；;作为项目经理一定要合理限制用户需求，避免需求泛滥； 需求一定要与成本投入有显性联系联系（建立在需求基线基础上，前期达成共识）； 需求变更一定需要经甲方项目组书面认可； 小的需求也需要经过正规管理流程； 建立合理有效的需求变更流程，（重点事前建立需求变更流程，让客户感觉到你的专业性，切忌客户提出需求时，才开始和他提到流程 尽量避免现场开发模式（多个失败案例的惨痛教训??? “放入二期实现”自己和客户都能轻重缓急； 让每一个额外需求变更，都显得有价值和意义；;分析需求背后的需求，切忌头痛医头，脚痛医脚。 深入分析和发现客户的阴性需求，通过各种方式手段平衡满足客户需求； ;第六部分：沟通、还是沟通;;沟通是具有目的性的，保障每一次沟通的有效性都是最重要的事;两个软件项目案例：过程相似，结果却大相径庭;项目组成员的反思：;回顾及总结：;人生就是一个项目，项目就是人生！