【招聘技巧】人才招募的渠道及其评估方法.docxVIP

人才招聘与面试技巧 目录提纲 深刻理解人才招募的战略意义 一流企业人才招募的特点 人才招募的渠道及其评估方法 招聘广告制作 如何分析求职者资料 我们凭什么做出聘用决定 常见职位通用素质模型 设计结构化面试提纲 面试前的准备工作 面试技术 测量技术 情景模拟技术 笔迹分析技术 背景调查方法 招聘信息管理 招聘工作评估 资深面试官的修炼 深刻理解人才招募的战略意义 公司的人才投资官 选对人和培养人，谁更重要？ 只有人才整体素质领先的企业，才是具有可持续领先的企业；只有人才的不断吐故纳新 才 能形成精英管理集团。 ____思考：我们要建立一支什么样的队伍？ 一流企业人才招募的特点 高端人才招聘的战略化，进行外部储备已经成为一种手段； 中层管理人员招聘的例行化； 大部分管理岗位将更多的来自内部提拔，校园招聘成为一流公司储备人才的主要方式。 人才招募的渠道 常规招聘渠道 现场招聘会、专场招聘会、网站发布招聘信息、网站资料库搜寻、报纸广告、短信、电视、广播、企业内部人才举荐等 特殊招聘渠道 行业渠道（生产厂家、经销商、零售商、行业协会的各类活动、专业或自有网站、杂志等公开信息）、使用搜索引擎、企业长期固 定的招聘联络方式、沙龙、校友录等 人才招募渠道的评估方法 效率 前三天合格简历数、第一周合格简历数、第一月合格简历数 质量 初试合格率、复试合格率、录用率 关键岗位录用率 成本 年度录用人员人均成本 招聘广告的制作 引起注意 产生兴趣 激发愿望 采取行动 留下记忆 常见错误之一是岗位职责和岗位任职资格描述不清晰。 如何分析求职者资料（一） 一、求职者基本信息 出生年月 户籍、出生地点、生长地点 学历 所学专业 婚否 父母亲状况 如何分析求职者资料（二） 二、工作经历 工作与所学专业是否对口？ 对所学专业是否感兴趣？ 工作变动是否有规律？ 他现在的兴趣点是什么？ 他最想干的是什么？最擅长干的是什么？ 他为什么离职？是主动辞职？还是被动离职？合同到期了吗？ 和原单位上级的关系？同事的关系？对原单位的上 ? 单位的上级的评价？ 如何分析求职者资料（三） 三、自我认知 自我任职是否客观？是否过高？ 薪酬期望是否符合市场情况？ 我们凭什么做出聘用决定（一） 三个关键问题 能不能干好 愿不愿干好 有没有发展潜力 我们凭什么做出聘用决定（二） 人职匹配的四个主要考察方面 兴趣、经验、能力 VS 岗位任职要求 性格、管理风格 VS 公司文化 薪酬期望 VS 薪酬制度 愿望、动机、环境、职业发展 VS 稳定性 我们凭什么做出聘用决定（三） 面试分析工具 冰山模型 岗位素质模型 个人成功关键机制 素质冰山模型 表 行为 象 知识、技能 的 价值观、态度 潜 自我形象 在 个性、品质 的 内驱力、社会动机 潜能  行为：外在的行动和表现 知识与技能：对特定领域的了解和对实践的掌握 价值观与态度：对特定事物的偏好和判断 例，客户满意 例，自信 自我形象：一个人对自己 的看法，即内在的自我认 例，灵活性 同 个性与品质：持续而稳定 例，成就导向 的行为与心理特征 素质 内驱力；内心自然持续而 强烈的想法或偏好，它将 驱动、引导和决定一个人 的外在行动 素质辞典 分级定义 典型 ? 成就导向（ACH） A.-1-5 行为 ? 主动性（INT） … B.-1-5 …… … ? 人际理解力（IU） ? 影响力（IMP） ? 客户服务（CSO） 目标与行动族 ? 关系建立（RB） …… …… 帮助与服务族 影响力族 自我概念族 管理族 认知族 ? 培养人才（ ） ? 演绎思维（AT） ? 自信（SCF） 团队合作（ DEV 归纳思维（ ） ? 适应性（FLX） ? ? TW CT …… ? 专业知识技能（EXP） …… …… 分层分类的员工素质模型（示例） 优秀销售人员 应具备的素质 公关能力 解决复杂问题的能力商务谈判能力 收集各种信息的能力整合资源能力 …… 影响力 成就导向 人际理解力 服务意识  谁合适？ 做什么？  优秀管理人员应 具备的素质 管理能力（领导、授权、驾驭资源、培养下属等） 与人合作的能力处理突发事件的能力 …… 影响力 人际理解力 成就导向 团队合作  表 象 的 潜 在 的 我们凭什么做出聘用决定（三） 面试分析工具之个人成功习惯 习惯 心态 信念 意欲 语言方式 高级管理类职位通用素质模型 ? 文化认同 ? 系统思考 ? 人品操守 ? 组织推动 ? 人际理解 ? 自我认知 ? 人际影响 ? 销售市场 ? 成就导向 ? 坚韧不拔 设计结构化面试提纲 主要评价指标 指标定义 提问范围 刺探问题 评价要点 面试前的准备工作 对职位的认知 设计问话大纲 分析求职者资料 面试场所的选择和布置 面试技巧（一） 面试的几个阶段和面试的节奏 预备阶