将风险植入商业模式.PDFVIP

将风险“植入”商业模式 了解破坏性创新或蓝海战略的人应该知道，商业模式创新往往比产品或技术创新更有价 值，更能改变行业格局。但是，商业模式创新始终存在一个问题：经理人常常觉得，要确定 哪一种商业模式更有效，比确定哪一种新产品、新技术会流行更加困难。那么，公司如何才 能开展系统化的商业模式创新？管理者如何才能确定和量化商业模式变革的价值？作者认 为，许多公司在设计价值链时一般只关注收入、成本结构和利用资源创造价值的速度这三个 因素，却没有考虑到这些价值动因本身也会受到其他因素（比如供求关系）急剧变化的影响。 而系统化商业模式创新的秘诀就在于，努力找出价值链上的风险到底在哪里，然后再确定降 低这些风险。    公司可以利用推迟投产时间、转嫁风险、提高信息质量等方法来降低商业模式风险。    推迟投产时间。顾客偏好经常会发生变化，为了满足最新的顾客需求和偏好，公司需要 推迟投产时间，加快生产流程。这通常意味着要在成本较高的地方投产，但是需求不确定性 的降低所带来的收益往往要高于增加的成本。例如，西班牙服装零售商 Zara 为了降低缺货 或库存过多的风险，打造了一个超快捷的供应链，在两周到四周的时间内完成一个新服装系 列的上市，这样就更容易紧跟顾客偏好的变化。    转嫁风险。转嫁风险通常意味着你要改变与供应链上某些利益相关方（员工、供应商和 顾客）的合约。例如，客户联络服务提供商 LiveOps 公司为了降低客服人员在大部分工作时 间里利用不足的风险，没有雇用一支庞大的呼叫中心客服专员队伍，而是与一群自由职业者 结成了松散的聘用关系。它采用了电脑系统让这些人可以在空闲时远程接听顾客来电，公司 根据他们与顾客通话的时间来计算薪资。    提高信息质量。如果你既不能大幅缩短生产流程，也不能转嫁风险，那么你可以设法改 善决策信息的质量。例如，法国盟尚家居设计公司是一家基于互联网的家具零售企业，它并 没有像其竞争对手一样库存大量家具，而是给顾客提供了一个设计方案的目录，让他们对各 个设计方案投票。最受顾客欢迎的家具设计才会投产，这就使得公司能够比竞争对手更准确 地预测顾客的偏好和需求量。    增加风险未必就是件坏事，如果你比竞争对手更擅长管理风险，你就是在创造价值，而 你也就应该多承担一些这种风险。例如，汽车租赁行业的风险在于作为固定资产的汽车利用 不足。相比其他形式的创新，风险驱动型创新的成本要低得多，可以用系统化的方法来实现。      怎么砍成本  削减成本是一件令管理者感到很头疼的事情。公司削减成本的原因有很多，如提高或维 持利润、取得收购的协同效益、避免破产等。如果你正在领导一个部门，现在接到公司的命 令，要求把本部门的管理费用削减 10%，20%，甚至 30% 。你该怎么办？    首先，不要指望一个点子就可以彻底改变部门的成本结构，一蹴而就地解决问题。相反， 你应该制订计划，采取 10 项或更多的举措来达成目标。其次，你削减成本的力度越大，对 公司产生的冲击通常就越大。因此，你应该根据节省开支的目标，确定成本削减的力度。    如果目标是削减 10%，你可以采取渐进式削减的办法。大多数部门都能在不影响其他部 门的情况下，将自己的成本削减 10%。一些最常见的成本削减方式包括：合并非经常性开支； 解决被拖延的人员问题；削减部门管理开支；控制“杂项”开支；控制加薪；再次提议未获 采纳的节省方法。    如果削减目标是 20%，你可以尝试重新设计岗位和流程。这种方式对其他部门的影响适 中。之所以要采取这种方式，是因为除非砍掉部门中的大量工作，否则不可能把成本削减掉 20%。你应该做的是，努力砍掉任何得不偿失的工作。而要有效裁减工作岗位，你需要从三 个方面重新考虑本部门的活动。一是与业务往来部门沟通，确定它们如何影响本部门的工作 量。你可以从中发现一些削减成本的机会，如砍掉联络和协调岗位，降低过高的服务水准等。 二是改变流程，从业务要求、人工流程、例外情况、时间安排这四个方面入手，分析本部门 现有流程是否失去了效力或效率降低，以及是否能够相应地削减费用。三是改变“双保险” 思维模式。不要为了预防某些影响不大的小概率事件，而采取过于谨慎的做法，这样做只会 产生超额成本。    如果削减目标是 30%，则可以寻求跨部门裁减项目的方式。