努力开拓外埠区域市场 - 北京住总党校.PPTXVIP

关于住总集团改革发展的思考 北京住总集团有限责任公司董事会秘书、改革发展部部长 王宏 2013年3月 ;一、北京住总集团概况 ;北京住总集团，是以“北京住总集团有限责任公司”为母公司的企业集团。公司成立于改革开放初期的1983年。30年来，住总集团的发展历程，紧扣着北京市和国家建筑业、房地产业，特别是城市住房开发建设的发展历程，为城市面貌的改善、居民住房水平的提高，国民经济的发展做出了巨大的贡献。同时，住总集团也发展成为一家综合实力较强、知名度较高、市场范围较广、具有完整的住宅开发建设产业链的大型国有控股企业集团。 ;1983年，北京市委、市政府决定，组建大型住宅建设企业，进行城区连片、综合配套的住房建设，北京市住宅建设总公司正式成立。 ;1992年11月，经北京市政府批准，北京住总集团正式成立，核心企业定名为北京住宅开发建设集团总公司。;9;10;;Company Logo;Company Logo;十二五规划完成情况（综合经营额）;二、改革发展及生产经营情况 ;二、改革发展及生产经营情况 ;与同行业对标分析 ;从经营规模和产业结构对标来看，与北京市其他大型国有建筑企业相比，住总集团在建筑领域不具有突出的领先优势，但在发挥设计、开发、施工、物资生产、物流供应、物业管理“一体化”产业经营机制作用方面具有明显优势，三个板块联动发展，相互促进，产业结构相对均衡、不断优化。;;住总集团2013年总体工作思路： 以十八大精神为指引，坚持以邓小平理论，“三个代表”重要思想，以科学发展观为指导，紧紧围绕“强管理、调结构、促改革、稳增长、转方式、增效益”十八字管理方针，深入组织开展“改革发展年”活动，以提升企业整体质量和效益为中心，加快干部和人才队伍建设，推进产业转型升级，实施创新驱动，推动集团又好又快发展。 ;二、改革发展及生产经营情况 ;;二、改革发展及生产经营情况 ;一、建筑施工板块 组建集团市场营销中心、道桥公司、国际公司、工程总承包二部、轨道交通市政事业部和外埠区域性公司，形成多个竞争主体参与市场竞争，把总包做强做优。并充分发挥集团公司建筑设计甲级资质优势，拓展“大项目”、“大建筑”。 ;一，要以市场为龙头，尽快整合市场营销资源。集团公司董事会已批准组建集团公司营销中心和各二级公司营销分中心，列为今年头等的重大改革举措，要求一季度组建完毕，充实市场营销人才和队伍，并探索建立营销体系和考核机制。各级领导要高度重视市场开拓，班子人人抓营销，实现高端对接，集团营销中心统筹建立综合协调服务，信息跟踪，投标管理，大客户维护和战略联盟，努力开拓外埠区域市场，继续坚持“三大市场”营销策略，提升对接层次，多拿大项目、好项目，从源头上把控、增强盈利能力。 ;各二级施工企业要加快改革，首先要增加注册资本金，进一步增强发展实力和竞争能力。二级公司注册资本金偏小，参与市场的竞争实力不够。 其次要加快营销分中心建设，班子成员要管营销，人人扛指标，积极拓展大市场； 第三，要加大二级公司的股份制改造，鼓励内联外引，班子持股，特别是咱们的专业施工企业自身比较弱小，要探索兼并收购和重组，要研究收购东大钢构这个案例，加快推进。 第四，各施工企业要进一步优化管理，坚决落实好“三集中一提高”和《项目管理手册》的要求，要进一步强化过程管控和考核，降本增效，提升盈利能力，争创优质工程，切实提高发展质量和效益。 ;二、房地产板块。 首先，重新组建集团精干的房地产管理部，集团要增加统筹管理服务和前瞻性的研究，积极盘活内部土地资源。 第二、大力总结推广与地方政府合作的武清模式，抓住推进城镇化的大好机遇，加大探索与北京郊区，北京周边地区的合作。我们可以把武清的模式复制，在这些地方推广。;第三、大力总结推广与万科的合作模式。万科的模式也非常成功，要继续加强与万科的合作，加快项目运作，取得成功经验这种合作不仅可以解决我们资金短缺的问题，还可以解决管理问题，以小博大，解决咱们发展滞后的问题。 第四、强化开发项目管理，加快项目运作速度，加快市场营销和资金回笼。跟万科比，除了我们的管理问题、战略采购、标准化问题存在较大差距，更大的问题是我们自身项目的运作速度和效率，我们的利润都被财务费用吃掉了，变成给银行打工。;第五、适度多元化的产品。根据住总实际和市场多元化的发展趋势，我们要实现保障房、商品房、持有型物业和一二级开发并举，积极探索涉足商业地产、科技产业地产、养老度假地产，立足北京，海内外并举，一二三线城市并举的发展模式，并积极探索多种融资模式，与基金结合，学习新加坡凯德地产，增加持有型物业，创造稳定的租金收益(地产基金+开发模式)，这样才能把企业做强做大，确保十三五进入国企500亿俱乐部。;三、商贸物流和生产性服务业板块 要进一步加大资源整合力度，打造住总实业控股的上市平台，加快推进已确定