运营部平衡计分卡考核办法.doc

第 PAGE 1页/共 NUMPAGES 6页 运营部平衡计分卡考核办法 目的 为尽快提升店面人员专业素质，强化经营运作能力，保障业务效果，特制订本办法。 适用范围 本办法适用于运营部现有店面的阶段性评价。 运营部岗位设置 副店长店长 副店长 店长 团购专员讲师养生顾问 团购专员 讲师 养生顾问 ◆各岗位职责详见附件一《岗位说明书》 说明：以上岗位不因人员变动进行调整，评价标准适用于全体在岗员工。 考核办法 运营部采取平衡计分卡评价体系，旨在财务层面、客户层面、内部流程管控层面和学习与成长层面四个维度进行全方位评价。 维度定义 财务层面：财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有HYPERLINK /view/281424.htm营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。 客户层面：在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些HYPERLINK /view/3296294.htm目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、HYPERLINK /view/3544244.htm客户保持率、客户获得率、HYPERLINK /view/4295892.htm客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使HYPERLINK /view/64906.htm业务单位的管理者能够阐明客户和HYPERLINK /view/2233276.htm市场战略，从而创造出出色的HYPERLINK /view/14706.htm财务回报。 内部经营流程层面：在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标HYPERLINK /view/1247966.htm细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。 学习与成长层面：它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织HYPERLINK /view/17674.htm程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如HYPERLINK /view/430331.htm员工满意度、HYPERLINK /view/2116310.htm员工保持率、HYPERLINK /view/303122.htm员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。 评价频率 运营部平衡计分卡考核频率采取月度考核与年度考核相结合的方式进行： （1）月度考核周期为每月21日~22日。 （2）年度考核周期为每年12月23日~18日。 3、评价标准 因运营部各店面情况不同，各岗位员工工作职责有异，统一评价标准将不能准确、全面地反映各店面、各岗位业绩指标。为达成公司整体战略目标及店面之职能，需将公司目标与运营部店面情况、各岗位实际职能相结合，从而产生出《运营部平衡计分卡指标库》（详见附件二）。据此，为贯彻运营部店面平衡计分卡指标，分别设定《运营部月度平衡计分卡》及《运营部年度平衡计分卡》（详见附件三、附件四），并与各岗位职责覆盖，形成可操作的《岗位平衡计分卡》（详见附件五、附件六、附件七）。 （1）《运营部平衡计分卡指标库》为运营部整体战略目标，店面各岗位指标均须从此选取，相当于母体或大纲。为保持店面工作方向紧密地与公司战略目标结合，《运营部平衡计分卡指标库》每半年进行一次修订。 （2）《运营部月度平衡计分卡》及《运营部年度平衡计分卡》为本店面各岗位员工工作标准及工作指南，相当于《运营部平衡计分卡指标库》的月度、年度指标分解。它将发放至每一位员工，供其每月工作计划制订、提出培训及员工自我适时的工作指南。 （3）《岗位平衡计分卡》按照运营部岗位设置，分别有《店长/副店长/储备店长2014年__月平衡计分卡》、《讲师/养生顾问/团购营业员2014年__月平衡计分卡，表中所列指标均为每月可量化指标，每月考核结果据此产生。 D、以上表格与指标之逻辑关系： 《招训企划专员2009年__月平衡计分卡》 《招训企划专员2009年__月平衡计分卡》 《薪酬福利专员2009年__月平衡计分卡》 《绩效关系专员2009年__月平衡计分卡》 《运营部平衡计分卡指标库》 《运营部月度平衡计分卡》 《运营部年度平衡计分卡》 分解为 结合月度、年度指标 母体—部门战略目标 母体—部门战略目标 子体—员工行动目标 实体—员工评价指标 分解为 店面月度工作目标 店面月度工作目标 店面年度工作目标 4、考核步骤 （1）设定月度目标 《岗位平衡计分卡》为