生产与作建业管理.ppt

外包的原因與優點 透過供應商的網路，獲取進入市場與業務的機會。 透過供應商現成的產能、流程與系統，加速企業版圖的擴張。 在企業缺乏財力擴張時，仍可擴張銷售與產能。 善用現有的技術。 收益導向 外包的原因與優點 透過供應商較佳的績效與較低的成本架構，降低成本。 將固定成本轉換為變動成本。 成本導向 給予員工較佳的生涯規劃。 增加非核心作業的承諾與活力。 員工導向 外包成敗案例 成功-英特爾 1985年以前，Intel主要強項為設計積體電路，而非設計或發展標準化晶片，造成財務損失，故而退出記憶晶片市場。 轉移焦點至微處理器市場，秉持單一核心能力策略觀點。 採用委外製造策略。 利用產品設計為核心能力，擴展至流程開發與製造。 外包成敗案例 失敗-德國Blaupunkt 為擴增生產線，決定增加VCR產品。 委由松下(Panasoinc)進行製造。 新產品上市後，松下跳過Blaupunkt與經銷商接觸，建立自己的配銷網路。 外包公司的介入，使企業失去市場。 建議：留下真正具有競爭力或有潛力的領域，將剩餘的作業外包。 區分「核心」活動與「策略」活動，核心活動是重要業務，但不影響企業的競爭優勢；策略活動是公司競爭優勢的來源。 10-5 物流設計 前提： 庫存最小化 供應鏈效率 考量因素： 物料採購 配銷成本 產品包裝 運輸需求 10-6 價值密度(單位重量的價值) 運輸模式(transportation mode)：實際運送貨品的方式。 運送形式有：公路、鐵路、水運、輸送管線、空運。 公路(卡車) 具有彈性，可以運送到各地，運送速度及價格都在接受範圍。 鐵路 低成本，但運送時間長且變異大。 水運 高載量且低成本，但運送速度很慢且受地區的限制。 輸送管線 只容許液體及高標準化產品，不需包裝且運送成本低，但安裝管線成本相當高。 空運 快，但成本高。 價值密度 有關貨品的儲存區與運送方式的決策，衡量一項產品的單位價值。 降低運送時間，將是降低存或投資與增加運送成本的抉擇。 在損益平衡下，節省的運送成本等於存貨成本。 存貨成本＝貨品價值(以成本計算)×成本率×存貨天數。 10-7 全球尋源 以Nike為例 成本最低的皮革原物料來源在南美洲 較便宜的人力在中國 主要球鞋市場：美國、歐洲、日本消費者偏好不同 考量物料運輸、生產、倉儲及配銷等相關成本，以建立一個最小成本的完整網絡，應納入委外與設施區位。 例：香港利豐集團/ 例：/ 供應鏈管理模式-香港利豐集團 「分散製造」的先驅 以香港為基地的大型跨國商貿集團，運用供應鏈管理的概念經營出口貿易、經銷批發和零售三大業務。 在香港從事設計與品質管制等高附加價值活動；將其他附加價值低的活動分散於世界各地。 以生產服裝為例：韓國買紡紗→台灣紡織與染色→買日本拉鍊→泰國剪裁。 利豐零售 利和經銷 利豐貿易 運用供應鏈管理的概念，提供高增值及高流量消費品的原料採購、製造及出口統籌等服務，業務網絡遍佈全球40多個濟體。 為亞太地區客戶提供全方位配套服務，核心業務包括生產製造、物流管理及品牌推廣等。 （全球供應鏈管理業務） （價值鏈物流業務） （零售業務） OK便利店、聖安娜餅屋、玩具“反”斗城、Branded Lifestyle及利邦有限公司，分店網點分布於大中華市場及新加坡、馬來西亞、泰國、印尼、韓國、菲律賓等。 香港利豐集團 10-8 大量客製化 大量客製化(mass customization)：指公司可謂全球的顧客，提供大量客製化產品與服務的能力。 成功關鍵：依據顧客的特定需求，將差異化的作業推遲至供應鏈的最後階段。 大量客製化的三項設計原則 原則一：產品須設計為獨立模組，以便容易且便宜組裝成不同的產品。 例如：HP DeskJet列表機，利用模組化產品設計，將產品客製化作業交由各區域配銷中心進行，以滿足歐洲及亞洲市場不同顧客的需求。 製造、運送及存貨後的總成本降低25%。 大量客製化的三項設計原則 原則二：製造與服務流程應設計為獨立的模組，以易於移動或重組，支配不同配銷網路的設計。 例如：油漆工廠製作一般性油漆與多種不同顏料給油漆店存放，而不是存放各種顏色的油漆，油漆店提供顧客需要顏色的油漆。 提供顧客無限選擇，降低油漆店存貨成本。 大量客製化的三項設計原則 原則三：供應網路(包括存貨位置、地點與數量，以及服務、製造與通路設施的架構)。 在成本效率原則下，執行客製化作業。 具備彈性與回應的能力完成個別客戶的訂單、運送成品與迅速完成客製化作業。 結論 供應鏈是基於一家企業如何與其他組織連結的觀點，無法漠視其重要性。 一家企業設計的供應鏈，並不一定適合另一家企業。 供應鏈效率以存貨週轉率與供應週數為衡量。 公司作業成功的關鍵，取決於供應鏈策略與產品特性的配適度。 公司面臨不同的採購來源、生產