企业文化的唯一作用是持续提升企业的价值.doc

PAGE PAGE 5 企业文化的唯一作用是持续提升企业的价值 北京同心动力企业管理顾问有限公司　咨询总监 　孙兵 业内谈起企业文化的作用，一般都围绕导向功能、凝聚功能、激励等论述，“用道理解释道理”，很难体现管理价值，尤其是把企业文化仅仅看作是对企业发展的“促进”。本文从企业经营管理的角度来审视，以更清晰企业文化的功能，认识企业文化管理的魅力。 笔者认为，企业文化只有一个目的和作用，那就是持续提升企业的核心价值，或者说提升企业的核心竞争优势，这个提升是直接的。我们来看一组调研数据： 美国哈佛商学院教授大卫·麦斯特先生根据15个国家15种行业的29个服务性公司139个办公室的严谨统计调查发现：员工的态度与财务价值显著有关，而且最优秀的公司，能够坚守本身的价值观标准。调研的结论是：企业文化才是企业成长的关键。 无独有偶，Kotter和Heskett与75位著名金融分析师面谈，比较了12个高度成功的公司和10个低绩效的公司。75位中只有一位认为文化对公司绩效有很小或没有影响。其余的均认为：企业文化是长期财务成功的关键要素。 美国知名管理行为和领导权威约翰·科特教授与其调研小组，用了11年的时间，对企业文化经营业绩影响力进行研究证明：凡是重视企业文化的公司，其经营业绩远远胜过那些不重视企业文化建设的公司。结论如图1： （图1） 也正是企业文化对企业业绩的实际作用，才使得企业界和学界对组织文化给予了热忱关注。 那么，企业文化是通过什么来直接提升企业绩效的呢？解决问题——持续的解决问题！ 无论是大企业还是小企业，无论是老企业还是新企业，两个根本性问题一直伴随着企业：1、外部的适应性以求得生存；2、内部的整合性以获得效能。反映在竞争能力上，就是外部资源的获得能力和内部资源的整合能力，二者相互依存、相互支撑。组织的生存取决于企业的适应性，而只有通过适应性获取外部资源，才能保证企业有能力整合内部资源，而且只有内部资源整合的更有效，才能保证组织的外部适应性的维系。这两个问题在文化上直接的表现就是文化的差异和冲突。 从内部看：冲突越大，文化一致性就越差，也就是凝聚力越弱。从外部看：企业的文化导向与外部环境冲突越大，企业的适应性就越小，企业竞争力就越弱。如图2： 1)对外适应求生存外部资源获取 1)对外适应求生存 外部资源获取 2)对内整合求效能 内部资源整合 图2 图2 围绕外部适应和内部整合的课题，我们展开对企业文化功能和作用的分析： 企业文化直接影响企业变革的成效 “我们进行了很多的变革，尤其是扁平化和战略调整，但是我们总觉得效果不如人意，扁平化几乎流于形式，流程再造也不了了之，尽管连老板也感到变革的成效不好，但谁也不敢说出来。开始还觉得不错，但队伍中的不同声音很快就多了起来，大家根本没有意识到变革的重要性，或者说很多人认为这些变革除了带来麻烦和既得利益受到威胁之外，没有任何好处，自觉不自觉的又把企业带回原状。现在意识到，只有当大家的意识跟上来，与变革的举措协调一致，才能有好的结果。”这是一个中国知名电器生产企业主管战略的高级经理谈及企业变革的感慨。 他说出许多企业的变革之难。与中国的管理变革之路相似的是，很多发达国家的企业也经历过同样的经历，并得出了一致的认识。 质量管理变革：Rath和Strong对美国财富500强公司做过调查，发现在实行质量管理变革的公司中，只有20％的公司达到了质量目标，40％以上的公司说他们的质量管理运动完全失败了。Ernst和Young对美国、日本、德国和加拿大汽车、银行、计算机、医疗行业584家公司的研究发现，大部分公司全面质量管理的实践没有成功的实施。 扁平化管理变革：从1980年到1990年早期实施扁平化的公司，到九十年代中期，他们的股票价格低于行业平均值。对六个工业化国家的公司的调查发现：因扁平化达到节约成本目标的公司不到一半，达到提高生产率的公司就更少了。一份研究还发现有四分之三的公司扁平化后比之前的业绩变坏了。只有9％的公司说提高了质量。 公司流程再造：一份组织再造项目的调查显示：美国的497家公司和欧洲的1245家公司中，69％的美国公司和75％的欧洲公司至少进行过一次再造项目。不幸的是，85％的公司发现他们的努力没有收获或收获很小。少于一半的公司，在市场份额方面有一些成绩。 可见，虽然变革采用的工具和技术可能是最新的，但组织文化还是老样子。著名管理学者cameron说:“许多旨在推动企业进步的努力，最终都因为没有重视企业文化的作用和影响而以失败告终。无视企业文化，而去做扁平化、全面质量管理和流程再造，结果往往是失败的。因为当企业文化、目标、定位保持不变时，就算改变了企业程序和战略，企业也会很快恢复原状。” 而cameron所做的另一个研究是某些已经变革成功的企业的案例。Cameron和他的