万科集团工程计地价管理办法2.docVIP

编号: VKCW03-21-F4 版本：A/0 表格生效日期：2004年11月1日 第 1 页 共 1 页 万科集团工程计价管理办法 目的 加强集团工程计价工作的规范化。 范围 本办法适用于万科集团各房地产公司，包括全资、控股、受托非控股经营的房地产公司。 定义 工程计价指工程项目(含材料采购)的工程量、单价、总价等的计量和确认工作，分工程预算计价、工程结算计价。工程预算计价包括工程量清单计价和非清单计价。 职责 4.1 集团成本管理部负责本管理办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。 4.2 集团各地产公司从事工程的计价、审批及其他有关责任人负责贯彻执行；各公司可根据实际情况编写具体的操作细则，并不得与本管理办法相冲突；各公司的实施细则需及时向集团成本管理部备案。 原则 5.1 廉洁奉公原则：工程计价工作中，须遵守法律法规，恪守职业道德。 5.2 多级审核原则：工程计价过程必须为咨询机构、成本管理部内部的多级审核体系。 5.3 准确高效原则：工程计价工作应依据明确、准确合规；同时应按规定的时间完成。 5.4 可复查性原则：工程计价工作全过程应有详细、真实的记录及完善的资料，详《集团成本档案管理办法》规定。 5.5 资料为先原则：工程计价工作的最基础条件是计价资料。确保资料的完整性、准确性、规范性是相关部门必须最高度重视的工作要求。在计价工作外包中，必须先对计价资料严格审核后方能进行。 5.6 原件结算原则：结算资料应为原件（除合同经济条款可为复印件外）。 5.7 合同清算原则：所有合同在除质保、保修条款外的所有内容履行完毕后，应就合同范围内所有经济事项进行全面结算，一份合同只能办理一份《竣工结算造价协议》。 一般规定 6.1 成本管理部是工程计价工作的主要职能部门，对计价结果负主要责任，设计管理部、项目经理部、财务管理部参与配合并负相应责任。 6.2 成本管理部负责人原则上可作为计价工作结果的最终审批人，对计价结果负责。 6.3 专业的造价咨询机构是工程计价主要实施者；鼓励各公司与优秀咨询机构建立长期合作关系。 6.4 成本管理部应定期对专业造价咨询机构开展关于计价工作的集中培训和交底工作。集中培训和交底工作的内容包含但不限于：《通用招标清单模版》、《标准定额套价模版》、签证结算、合同结算工作注意事项、计价资料要求及复核交底、计价经验总结及案例的学习。 6.4.1 《通用招标清单模版》：是指由成本管理部对各类工程的常用分部分项工程清单进行统一编制用于招标的版本。造价咨询公司主要工作是根据清单项目计算清单工程量。 6.4.2 《标准定额套价模版》：是指为减少定额套价过程中的人为因素及统一性问题，由成本管理部编制的，交由所有造价咨询公司统一实施的涵盖全部分部分项工程的单价表（差异性内容另行处理）。标准定额套价模版实施后，造价咨询公司的主要工作是工程量计算。 6.5 严禁未对计价资料严格审查情况下的业务外包。业务委托后，成本管理部经办工程师应做好移交计价工作的过程跟踪。 6.6 造价咨询机构编制的工程计价工作需要核对时，应在咨询公司独立编制完成并把成果提交成本经办工程师初步审核后，才提供承建商编制的计价文件，进入核对程序。 6.7 工程计价工作应统筹安排，分轻重缓急，做到提早安排、快审、准确。 6.8 应在合作文件中体现对承建商报价中的“高估冒算”行为约束。承建商高估冒算会使万科承担不必要的审计费用，且面临计价风险。为有效制约此类行为，须在工程合同中约定控制办法。例如：规定，若承建商预结算报价超出审定价5%的，则因造价超出部分而引起的造价咨询酬金之增加部分由承建商支付，另还需按一定比例支付违约金。 6.9 相关计价时间要求：无特殊原因，成本管理部应按下表所列时间完成预结算工作。 计价方式 清单预算 非清单预算 结算 计价前提 收到完整施工图 收到完整施工图 收到完备结算资料 总包工程 30工作日 50工作日 60工作日 分包工程 15工作日 20工作日 35工作日 材料工程 7工作日 10工作日 10工作日 6.10 签证的结算，提倡一月一清或随结随清，即上月完成工作量确认及验收的签证，符合结算要求的，尽可能本月成本管理部完成结算工作。 6.11 结算分析要求： 工程合同结算的经济指标分析与总结应及时完成，并含在审定的结算资料中； 项目成本总结应在项目（期）入伙后6个月内完成，并发送到总部成本管理部； 无效成本分析统计按《无效成本管理工作指引》。 6.12 工程计价的复核办法详见《工程预结算复核实施细则》。 计价资料管理： 7.1 项目经理部是工程资料的管理部门，应有专人负责对全部工程资料进行分类、装订、存档、保管，建立水电费台帐、奖励与违约金台帐、甲供和三方供货