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万科管控模式之变：组织转变先于规模增长 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 2005年，万科则提出“颠覆、引领、共生”作为年度管理主题，开始了新一轮的组织结构转型。2006年，公司正式从以往总部、城市公司的两级管理体制过渡到“战略总部”、“专业区域”和“执行城市”的三级管控模式。 2005年，公司实现销售面积231.8万平方米，销售收入139.5 亿元。结算面积176.9万平方米；实现结算收入103.8 亿元；净利润13.5 亿元。 2010年，公司实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。结算面积452.1万平方米，结算收入500.3亿元；公司实现营业收入507.1 亿元，实现净利润72.8 亿元。 经历了2005年的模式转变，万科成功的搭建了一个能够支撑千亿规模的平台，2010年公司成功的突破了销售1千亿的目标，正向着2000～3000亿的目标进行迈进。与此相随的是，万科正在积极的做进一步的组织结构转变，意在搭建起一个能够支撑起此规模的组织架构。 2009年万科所有区域公司总部从80多人缩减到24人左右，2010年万科总部从180人变为140人，更重要的是将融资投资营销部门合并，将工程采购质量合并。 万科三级管控模式介绍 2005年，万科开始逐步实施战略总部、专业区域、执行一线的三级管理架构。总部的职能主要是投资决策、管理控制、资源配置、信息整合、品牌管理、文化输出和客户服务等。总部各专业部门统一制定相关制度，对一线公司进行专业指导；并通过内部审计、专业检查、监事巡查等手段，检查、监督公司各层级职责的有效履行。 对于总部的专业部门，根据地产开发业务的特点划分为分为四条主线：产品线、运营线、管理线、监控线。 产品线负责从产品的客户分析，规划设计，到工程管理，营销的全过程，下辖产品品类部、项目管理部、采购工程部和创新研究部。比如，项目管理部有三部分职责，计划信息管理、制度管理和专业管理。包括收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域、北京区域外各分公司的产品线专业技术决策。 运营线负责融资、财务安排，运营管理，企业发展战略规划，下辖企划部、财务管理部和资金管理中心；资金管理中心的职责是对外负责集团间接融资，对内进行项目资金管理与监控。各子公司银行账户开销户均需由投融资与营销管理部的审批确认；所有对外融资由投融资与营销管理部统一安排，经各级负责人审批后方可进行；付款方面，公司主要经营付款由投融资与营销管理部统一结算。 管理线包括人力资源、物业、客户服务、总经理办公室等，下辖人力资源部、办公室和物业管理部。 监控线则负责公司的内部审计、风险防范以及党务工作。下辖审计法务部，其职责不仅是风险控制，更是把自己的角色定位于一个挑剔的业主，从这个视角考察公司的楼盘。找出问题，监督项目公司进行改进。 董事会办公室负责投资者关系，媒体关系和研究工作。 区域管理中心不是公司，是一个管理本部，代表总部来对所在区域一线公司承担总部部分管理职能，包括项目管理、规划设计、工程建设、市场营销、产品定位甚至部分项目融资等方面权限。 区域管理中心在组织职能上包含两方面：一个是当地城市公司的所有只能，另一个是区域管理中心的职能。当地城市公司的职能部门包括：项目发展部、项目事务部、成本管理部、销售经营部、物业及客户服务中心等；而区域管理中心职能则包括总办、区域业务管理中心(包括区域设计管理部、区域成本管理部、区域营销管理部和区域土地储备中心)、人力资源部、财务管理部、工程管理部、采购管理部等。（深圳区域公司的组织架构如下图所示） 万科截至2010年进入48个城市，相当于有48个公司，公司把各城市公司分成四类，包括领先型的公司、成熟型的公司、成长型的公司、培育型的公司。区域管理中心发挥指导、管理、服务等职能，主要任务是帮助那些培育型公司、成长型公司，提升能力、做大规模，并且在管理上达到万科最基准的要求，同时监督领先型、成熟型城市公司执行总部的战略等。另外区域管理中心的角色是把同一区域内同质性，能够标准化的业务放在一块来操作。 在下图中，清楚的介绍了区域中心与总部之间在管理职能上的分工。比如，在投资阶段，区域公司负责下属城市公司的项目的初步审查，由总部部门相关专业部门联合评审进行决策。而在具体专业职能方面，区域中心公司取代了在改革之前总部的管理职能，对下属城市公司项目从立项、策划设计、施工组织、进度控制、销售策略和绩效考核等进行全面的管理，而总部相关职能部门则专注于设计、成本、质量等流程控制、计划管