从韩都衣舍转型柔性供应链的威力.docVIP

从韩都衣舍转型看柔性供应链的威力 　　 　　内容投资会作为品牌资产不断累积，而不像广告投放那般只是一次性刺激。 下载论文网 　　从传播层面看，营销的目的就是以高效的营销手段激发、保持市场热度，进而形成消费氛围。 　　韩都衣舍的成功离不开服装行业发展的大环境，也离不开创始团队的战略眼光和商业模式创新，更离不开其作为一家互联网公司所具有的基因。当然，其强大的柔性供应链系统，这是服装企业的核心竞争力所在。 　　传统服装企业由于产品开发周期长，一般实行反季节生产的模式，夏季生产冬季服装，冬季生产夏季服装，从而导致企业对市场的反应迟钝，极易因为市场需求变化而造成库存积压。针对这一问题，韩都衣舍配合“单品全程运营体系”的销售特点，建立了以“多款少量、快速返单”为核心的柔性供应链体系，在向生产厂商下订单时采用多款式、小批量、多批次方式，以便快速对市场做出反应，避免高库存风险。 　　为降低风险，韩都衣舍将产品小组的初始资金额度设置为2万―5万元，下月的使用额度为本月销售额的70%，其间产生的库存积压由小组来承担，因此产品小组会将新产品的订单量设置为计划量的30%，一般为200―300件，单品价格较高的款式订单量为20―50件。 　　同时，韩都衣舍建立了一套系统的数据模型，每款新产品上架15天后即将产品划分为“爆”“旺”“平”“滞”四类。爆款和旺款可以返单，一般为几千件左右，平款和滞款则必须在旺销时间立即打折促销。产品小组则根据相应指标来判断下一轮生产的订单量。一般来说，夏季服装销量为一年中最高，韩都衣舍夏季产品中约有40%能够返单，少则返2―3单，多则返7―8单，最多可达到返11单。 　　为保证效率，韩都衣舍要求供应商适应“快反应”的柔性供应链模式，并建立了供应商分级动态管理系统，包括供应商准入机制、供应商绩效评估和激励机制、供应商分级认证机制、供应商升降级调整机制和供应商等级内订单调整机制。从供应商的遴选、分级、合作模式、绩效测评、订单激励和退出等方面进行严格的动态管理。 　　在供应商准入方面，由供应商管理小组、相关业务部门、品控管理小组到生产供应商进行实地访厂和现场打分，重点评估厂家的信用等级、生产能力、运营状况以及品质管理等。通过审查的厂家在试单测试通过后，方可成为韩都衣舍的正式供应商。 　　合作模式方面，为了确保订单配置灵活性，使供应商既重视韩都衣舍大客户，又不让其完全依赖韩都衣舍，韩都衣舍一般采取半包模式，即只包下工厂50%―60%的生产线。对于优秀生产供应商的扩充产能和生产线，韩都衣舍会追加包生产线，保持在生产供应商的一半产能。 　　在供应商绩效测评和激励方面，韩都衣舍根据季度测评结果将供应商动态划分为5A级战略供应商、4A级核心供应商、3A级优秀供应商、2A级合作供应商、A级新供应商，采取不同的激励。例如，针对A级新供应商，韩都衣舍会评定其合作规模、合格率、交期完成率三项评定数据，再进一步根据沟通交流是否流畅、理念是否一致等主观判断进行打分。如果得分较高，会将其升级为2A级合作供应商。 　　在退出机制方面，供应商如果连续两个季度测评等级下降或者产品品质连续两次降至规定的标准以下，将给予暂停合作，缩减订单甚至停止合作的惩罚。 　　柔性供应链体系灵活调配营销企划、产品企划和供应商生产，使企业得以与供应商进行高效合作，供应商有足够的时间和产能，根据韩都衣舍企划端的方案来及时完成生产任务。 　　以夏装为例，传统服装品牌的订货会一般在每年10―11月举行，订货会后，传统服装品牌的款式都已确定。12月至来年2月，全部服装生产出来后，3月初开始销售，到了6―7月，滞销的库存开始清仓、甩卖。由此，每年10月左右的订货会，在很大程度上决定了传统服装品牌的盈亏。 　　韩都衣舍同样在每年的10―11月确定第一批夏装款式，12月到来年2月生产，生产的数量是预计销售量的30%―40%。生产数量的比例是按照供应链的返单能力来确定的。3月1日第一批货开始销售。3月货品上架，公司后台系统开始统计数据，每10天一个周期，会进行“爆”“旺”“平”“滞”的排名，比如上了100款，到3月10日内部系统就会出来，报告各款产品的排名，其中涉及数据模型，核心指标是转化率，排名靠前的是爆款，排名靠后的是滞销款。报告出来后，爆旺款可以返单，马上再生产；如果是滞销款，马上可以打折。夏装销售的旺季是4―6月，一旦卖得不好，就会迅速在市场需求上升的时候卖掉。 　　传统的工厂2月夏装已经生产完，一般4月开始生产秋装。但是韩都衣舍的供应链，一直到5月还在生产夏装。卖得好的爆款还在返单，新的款继续生产，只不过越往后生产的单量越少。因为到了季末，到5月基本不返单了，7―10天一个返单周期，到6月也夏季清仓，开始做秋装的开季。 　　线上线下迥异的模式，使电商呈