保利地产成本管理进分析报告.ppt

工作报告 工作报告 4.价值链及成本动因分析 （1）生产能力运用模式 生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。 对于房地产行业来说，固定成本是相对稳定的，为了应对企业的持续发展，企业都保持着一定的规模，而维持这个规模的沉没成本即固定成本是十分巨大的。在后金融危机时代，保利地产可以通过承担保障性住房建设来分担与消化固定成本，从而更好地维持企业的生存。 （2）联系 保利地产可以通过在房地产市场中的资源优势积累，通过业务整合和良好的资金链，逐步向复合型房地产企业发展。以房地产开发为核心，业务范围逐渐向房地产产业链的相关行业延伸，分散经营风险。同时，可以通过与其他房地产企业在战略性资源和核心竞争力上的整合，以谋求更长远的发展。 工作报告 4.价值链及成本动因分析 （3）全面质量管理 保利地产在提高开发项目质量的同时，还要注意不断提高房地产开发环节中各项工作的质量。还要做好前期准备阶段，包括项目决策与策划，各种行政申请与审批，设计与施工的招标，房屋销售阶段以及售后服务阶段等影响房地产项目开发整体质量的各阶段质量管理工作。培养全体职员从高层决策人员到一线售楼人员的质量主体意识，谋取全体员工对质量的承诺，同时还要将质量目标层层分解到个人，从而形成质量管理人人关心，人人有责，共同努力，全员参与的局面。 （4）员工对企业的向心力 企业各部门的每一位员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，才能将成本置于真正的控制之中，才能实现成本管理目标。 工作报告 5.战略成本管理策略 投资策划阶段： 在认真、客观的调研和分析之上，选择有优势的项目； 对市场现行售价和预期走势进行准确的调查判断，确定目标售价。 对产品定位要建立在技术方案可行的基础之上。 土地获取阶段 土地获取成本优势是项目成功之本，应充分利用保利央企的背景，降低土地获取成本。 规划设计阶段 科学合理的设计可以降低10%的工程造价。 实行设计方案的招投标，优化设计。 实行限额设计，有效控制造价。 加强对设计图纸的会审与审查。 工作报告 5.战略成本管理策略 工程招标和采购管理阶段 在招标过程中规定承包商的数量、不同的项目选择不同的承包方式、准确的定位标底。 加强合同管理，完善合同条款，严格履行工程发包合同。 要求使用公司标准文本合同，补充条款尽量自己编写 选择灵活的付款方式。 加强对监理单位的管理，主动防范施工单位索赔。 选择3-4家供应商，货比三家、低价中标，集中采购、批量供货，降低价格和采购成本。 与供应商建立直接伙伴战略关系，对供应商行为进行绩效管理。评级、建立量化指标。 工作报告 5.战略成本管理策略 施工管理阶段 加强现场管理：选择有经验的管理人员做工程负责人，严格督促按图施工，严格进料抽查，严格材料代用和变更。 可对管理人员实行奖励：在施工过程中，应鼓励现场管理人员发现施工图设计错误或提出优化意见，可设立节约合理建议奖。 严格控制进度拨款：要主动控制工程量核算。 合理确定工程变更价款：变更后要主动管理变更价款。 合理规避索赔风险：在合同签定时就应约定细致。在执行中对合同偏差值要及时签定补充合同，避免因时间长、人员变动等出现相互之间分不清责任而扯皮的现象。 工作报告 5.战略成本管理策略 营销管理 合理有效的推广计划：营销推广要尽量做到在项目进度有保障的前提下（一般在项目获得后，或正式开工后），按步骤展开广告攻势，必须在短期内形成强势，达到快速抢占市场的效果，切忌耗时太长。 切实可行的销售通路：后媒体时代的传播方式和获得信息途径的异常丰富使选择销售渠道的难度加大。需要准确定位客户在哪 、谁是客户的问题，在此基础上选择合理的销售渠道。 工作报告 Thank You ! 每股净资产是指股东权益与总股数的比率 ,每股净资产越高，股东拥有的资产现值越多 净资产收益率是净利润与平均股东权益的百分比 ,用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高，说明投资带来的收益越高。 主营业务收入增长率超过10%，说明公司产品处于成长期，将继续保持较好的增长势头. 每股收益是衡量上市公司盈利能力较重要的财务指标 说明经营过程中应收账款过多，现金收入少，说明这个企业采取的是市场扩张的战略，这个阶段侧重在市场份额的增长上 . 用来反映企业支付股利和资本支出的能力 流动比率是流动资产对流动负债的比率，用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前，可以变为现金用于偿还负债的能力，偿还短期债务的能力。速动资产是指流动资产中可以立即变现的那部分资产。资产负债率是指公司年末的负债总额同资产总额的比率。公司净负债率还在高位。期末公司净负债率119%，较2010年基本持平；期末公司账面现金181.5亿元，较上年同期下滑5%，而短期借款及一年以内到期