中国企业CFO何成为世界级财务大师-.docVIP

中国企业CFO如何成为世界级财务大师? 　　 　　当下的商业和市场环境与几年前相比，大有不同，国内外市场波动和不确定性已成为中国企业面临的新常态。在此新形势下，中国企业不仅需要在国内竞争中保持优势，而且急需进一步转型升级，转变发展方式，打造核心能力，提升全球竞争力。鉴于财务在企业管理中的核心地位，在这种新常态中，CFO被推到了应对竞争和转型的舞台中央。但问题是，中国企业的财务部门及CFO是否已经具备应对挑战的能力？ 下载论文网 　　差距在哪儿？ 　　通过对比分析后发现，中国国内企业的CFO与世界级企业的CFO在五个方面存在重大差距。 　　财务价值驱动缺少战略规划 　　中国企业在打造以价值为核心的财务管理方面，尚不具备足够能力来应对外部环境的波动和确保企业可持续发展。中国企业财务转型的要点在于构建以“价值创造”为核心的财务管理能力。目前，虽然接近一半的中国企业在战略问题上已经做了梳理并确定了部分价值驱动因素，却没有将它们按重要性进行排序；这些中国企业侧重影响当前价值的驱动因素，却极少关注未来的驱动因素；他们的战略规划制定是孤立的，经营目标和预算只在个别情况下，才随战略规划的变化而变化。 　　相比而言，近30%的国际一流企业确定了所有影响企业当前和未来价值的驱动因素，并且已经安排好优先级次序。同时他们也做到了将战略规划与经营目标和资源配置挂钩，以利于企业更好地适应不断变化的环境。在整个企业组织建立并倡导以价值为导向的文化，是职能部门打造价值创造为核心的管理能力的前提。但是，大多数中国企业却是“在整个企业中缺乏以价值为导向的文化以及财务敏感度”，而国际一流企业中存在这一问题的不到20%。 　　绩效管理的核心能力尚显不足 　　据研究发现，中国企业的财务组织现阶段仍忙于控制成本――60%的中国财务高管表示，他们当前的工作重点是成本控制。相比之下，只有不到40%的国际一流企业财务高管将成本控制作为重点。虽然一些中国企业的CFO已经意识到，企业预算管理是衔接战略规划与绩效评价的综合性系统管理活动，并不是孤立的财务管理环节。然而，不少企业的预算仍然局限在财务预算领域。 　　此外，中国大型企业仍停留在静态预算管理阶段，只有15%的中国企业做到了用基于企业价值驱动因素的滚动预测取代年度预算编制流程。这方面，中国企业要大大落后于国际一流企业。研究发现，中国企业在使用资金效果方面仍面临重要挑战。中国企业的CFO普遍认为，资金成本持续走高和资金利用效率较低是目前资金管理工作面临的主要困难，其次则是资金管理系统不健全与资金管理风险相对较高。中国企业面临的风险已日益多样化。CFO既需要应对外部市场风险，又需要关注上下游企业的信用风险；既需要管理诸如资金风险等企业运营过程中的风险，又需要做好监管合规工作。因此CFO需要建立风险管理组合观，将风险作为一项风险“组合”进行优化和管理。 　　先进运营模式的执行力有待提升 　　在过去二十年中，共享服务已成为业务支持服务中最具优势的一种运营模式。目前，全球500强企业中有75%以上的企业表示，已经采用了某种形式的共享服务。共享服务部门正逐步超越传统的后台职能式工作模式，日渐成为企业的战略合作伙伴，帮助企业解决端到端的业务问题，并以全新的方式创造性地提升整体企业价值。 　　尽管大多数中国企业已经开始从粗放式管理向适度集约化管理迈进，但是，从日常会计操作流程管理的集中处理比例来看，中国企业在每一项流程上共享及外包的比例均明显低于国际水平。在总账、差旅和费用以及应付账款等通常被纳入共享服务或外包管理范畴的业务流程中，中国企业选择共享服务和外包的比例都没有超过20%，而国际一流企业的比例接近甚至超过35%。 　　财务信息化程度的差距较大 　　大数据时代，中国企业在财务标准化及系统集成水平、数据挖掘与分析能力上还有待提高。在信息化方面，中国企业的CFO认为，财务标准化管理以确保财务管理流程在整个企业内保持一致，是未来几年财务工作计划的重点。相比而言，国际一流企业的CFO则把实施先进的企业绩效管理工具及财务标准化作为工作的重点。国内企业和国际一流企业财务高管在财务信息化领域内的不同侧重，反映了两者之间信息化程度的差别。 　　国内企业仍处在上系统或者完善信息系统阶段，并希望在上系统的过程中同时推动财务流程的统一和标准化；国际一流企业则已经拥有了比较完备的系统，将着眼点转向更为精益化的企业绩效管理工具的实施和使用上，从而帮助公司更好地进行数据挖掘与分析，以支持决策和创造更大价值。 　　培养和吸引高素质财务人才挑战巨大 　　培养和吸引高素质财务人才已经成为中国企业财务部门面临的一个主要瓶颈。中国企业的CFO认为，难以吸引高技能人才的原因在于无法支付合适的薪水。在留住人才方面，中国企业的CFO认为结合个